|
 |
|
|
HR Outlook №5 (125) от 16 мая 2007 г. (23/05/2007) |
| Информационный дайджест для специалистов по управлению персоналом |
|
|
|
СОДЕРЖАНИЕ
HR-Вакансии
HR-Article
Основные тенденции рынка обучения и развития персонала в Украине по результатам 2006 года…........6-7
HR-Advice
How Do We Decide Which Points System Is Best for Us?....8
HR-Practice
Juicing health care cost savings: Manufacturer adopts Tangerine Wellness incentive-based program………….…...9
Обзор прессы
HR-Факты&Цифры
WorldatWork Press Publishes Incentive Pay: Creating a Competitive Advantage......23
Minimum wage increased in 11 European countries…….…23
Employers fail staff when it comes to career development..23
New rights for temporary agency workers…………….........23
Компании и рынки
HR-Expert
Самые нелепые корпоративные правила в мире………..28
Книжные новинки
HR-Вакансии
СПЕЦИАЛИСТ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Крупная национальная сеть розничной торговли в Украине ищет Специалиста по организации труда и оптимизации бизнес-процессов.
Требования к кандидатам:
· Высшее образование (экономическое или техническое);
· Опыт работы специалистом по нормированию и/или организации труда в крупной компании (от500 чел.) – от 2-х лет;
· Опыт анализа, описания, оптимизации бизнес-процессов;
· Знание методов анализа производительности труда, разработки нормативов численности, нормативов управляемости;
· Отличное знание Excel;
· Английский язык - желательно уметь читать специальную литературу;
· Аналитический склад ума;
· Самостоятельность в работе;
· Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством. Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию Специалист по организации труда и оптимизации бизнес-процессов.
РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ, Г. СЕВАСТОПОЛЬ
Одно из крупнейших производственных предприятий в своей отрасли, производственные мощности которого расположены в г. Севастополе, объявляет конкурс на замещение вакансии: Руководитель службы по управлению персоналом.
Требования к кандидатам:
· Высшее образование;
· Опыт работы в сфере управления персоналом не менее 2-х лет;· Опыт работы на руководящих должностях от 1 года;
· Опыт проведения реорганизации структурных подразделений или предприятия;
· Опыт работы на производственном предприятии (желательно);
· Знания в области трудового законодательства
Компания предлагает: оформление трудовых отношений в соответствии с требованиями КЗоТ Украины, конкурентоспособный уровень заработной платы и перспективы профессионального и личного развития.Заинтересованным в данной позиции необходимо направить резюме в адрес Крымского офиса Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте office@crimea.dopomoga.org.ua или по факсу (0652) 606-840 с пометкой Руководитель службы по управлению персоналом. Контактный телефон: 8 (067) 407 50 78 (моб.)
HR-ДИРЕКТОР
Мировой лидер в области производства и реализации бытовой техники, цифровой электроники, а также телекоммуникационного оборудования, объявляет конкурс на замещение вакантной должности HR Director, г. Киев.
Требования к кандидату:
· Высшее образование;
· Опыт работы в HR-сфере от 5 лет, на руководящей позиции в иностранной компании;
· Навык построения и/или развития системы управления персоналом;
· Наличие системных знаний в области менеджмента, управления человеческими ресурсами;
· Понимание и использование последних тенденций в области управления персоналом;
· Умелый пользователь ПК (знание Word, Excel, Power Point, Access); · Английский – Fluent;
· Мужчина от 35 до 45 лет.
Основные обязанности:
· Планирование деятельности и контроль работы департамента;
· Разработка и внедрение HR стратегии и бюджета;
· Оценка персонала;
· Планирование потребности в персонале;
· Обеспечение привлечения квалифицированного персонала;
· Разработка мотивационных программ;
· Развитие и обучение персонала.
Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию HR Director.
РЕКРУТЕР
Крупная национальная сеть розничной торговли, в связи с развитием нового направления ищет специалиста на должность РЕКРУТЕРА.
Обязанности:
· Поиск и подбор персонала (среднего и высшего звена).
Требования к кандидатам:
· Высшее образование;
· Опыт работы в рекрутинге от 2-х лет;
· Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством; · Коммуникабельность;
· Ответственность;
· Умение работать в команде.
Заинтересованным в данной позиции направляйте резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте oсhakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию РЕКРУТЕР.
HR-Article
Основные тенденции рынка обучения и развития персонала в Украине
по результатам 2006 года
Рассказывает Садовая Надежда, редактор Trainings.ua
Заказчики T&D-услуг в Украине открыто заявляют о своих потребностях, сокрушаясь о том, что они по большей части не восполняются предложениями со стороны провайдеров. Подобные мнения высказываются на профессиональных мероприятиях — конференциях, круглых столах и клубах. В конце 2006 года мы провели анализ 30 наиболее масштабных для Украины мероприятий по HR-тематике и выделили 5 тем, обсуждаемых специалистами по управлению персоналом:
1. Мотивация персонала
Построение эффективных стратегий мотивации; различные инструменты при расчете оплаты и компенсации труда; тенденции в различных сегментах рынка; анализ эффективности мотивационных инструментов; нематериальное стимулирование персонала; система материального стимулирования продавцов-консультантов.
2. Законы, нормы, стандарты
Кадровые, законодательные и этико-психологические вопросы в работе с персоналом; взаимосвязь законодательных и этических норм ведения бизнеса.
3. Лидерство
Необходимость приобретения лидерских навыков; личная эффективность; различные определения понятия «лидерство»; соотношение лидерства и менеджмента.
4. Традиционные и новые форматы обучения и развития сотрудников
Коучинг; бенчмаркинг; мультимедийные тренинги; стратегические игры-симуляторы; корпоративные университеты и учебные центры; управление знаниями в компании.
5. Е-learning Особенности внедрения и практики; преимущества дистанционного обучения в Украине; зарубежные достижения е-learning; программное обеспечение для HR-отделов; возможности интернета и интранета для развития компании и обучения сотрудников.
Обратите внимание, три из пяти HR-тем касаются вопросов обучения и развития персонала. Развитие лидерства, применение новых форм обучения сотрудников, e-learning — вот те информационные пробелы и методические пустоты, которые есть сейчас у HR-специалистов Украины.
Спрос на услуги по обучению и развитию персонала
Готовность крупных компаний инвестировать в развитие своих сотрудников не вызывает сомнений. Экономические известия опубликовали мнения некоторых HR-ов и T&D-специалистов по этому вопросу. Так старший специалист отдела персонала Эрнст энд Янг Александр Хандей сообщил, что в среднем обучение одного менеджера обходится компании ежегодно более чем в 5 тыс. долларов. А Светлана Плющ, директор по продажам туристических услуг компании САМ, заявила, что тренинги, которые заказываются для персонала, стоят $2—10 тыс. за двух-трехдневный тренинг для группы из 16 человек.
Заказчики сетуют на то, что предложения тренинговых компаний слабо соответствуют их спросу на программы по обучению и развитию персонала. Лидеры тренингового рынка колеблются в рамках таких тематик как менеджмент, управление персоналом, продажи, программы личностного роста. Спрос же гораздо шире, и касается он не только ассортимента тренингов, но и качества обслуживания, новых подходов в T&D (коучинг, менторинг и т. д.). В то время как заказчики хотят мотивировать свой персонал и развивать его, осваивать прогрессивные формы обучения и методики внедрения инноваций, им все еще предлагают старые добрые продажи и управление, управление, управление.
В то время как заказчики хотят научиться пользоваться мотивационными пряниками на западный манер, им предлагают кнут «управленчества». Создается впечатление, что представление провайдеров T&D-услуг о потребностях их клиентов давно не соответствует реальности. По многолетней привычке провайдеры ориентируются на директоров и топ-менеджеров, хотя на тренинги уже давно ходят не только они.
Последствия такого состояния дел очевидны и не особо утешительны. На вопрос о том, как потребители компенсируют нехватку образовательных ресурсов, было получено два ответа:
Ответ № 1: обращаются к заграничным тренинговым ресурсам (чаще всего, к московским компаниям).
Ответ № 2: пытаются справиться своими силами, привлекают талантливых тренеров на постоянную работу.
Например, такие гиганты, как Coca-Cola или Beeline решили для себя эту проблему, создав мощные корпоративные университеты. Программы обучения в них во многом едины для всех представительств в разных странах. Это позволяет украинским специалистам получать готовые зарубежные T&D-технологии.
Отметим, что HR-специалисты с готовностью откликнулись на опрос (украинский T&D-рынок часто вызывает у них беспокойство), а вот компании-провайдеры предпочли во время опроса скромно (или инертно?) промолчать. Лишь одна компания поделилась тем, что готовит новый продукт, связанный с симуляциями. О сертифицированных специалистах заявило несколько провайдеров. Правда, какими именно сертификатами обладают их сотрудники, уточнять не стали.
Сомнительно, что дела Украины настолько плохи, скорее провайдеры T&D охвачены острым вирусом инертности своих PR-служб. Понимание того, что имидж это не только баннер и собственный сайт еще не пришло ко многим из тренинговых компаний. Особенно грустно это осознавать, видя что в Украине есть достаточное количество тренеров высокого уровня. Они просто не раскручены в глазах заказчиков: подача информации о них оставляет желать лучшего. При этом создается впечатление, что тренинговые компании всем довольны и процветают. В это время эксперты по работе с персоналом мучаются в поиске необходимых программ (и что более важно — программ необходимого уровня) и обращаются к заграничным коллегам.
Предложения T&D-услуг
Ценовая сегментация рынка практически отсутствует. Для того этапа, на котором находится T&D-рынок Украины, работа под девизом «любой каприз за ваши деньги» — нормальное состояние. Провайдеры сейчас открыты для новых идей и заказов, готовы взяться за разработку корпоративного тренинга на любую тематику, лишь бы заказ оплачивался на достойном уровне. В этой точке предложения стараются соответствовать спросу. Но, пытаясь охватить какую-то тематику с нуля, провайдеры делают это не совсем профессионально. Это ни хорошо и не плохо — это закономерный этап развития рынка.
Отсутствует не только ценовая сегментация, слабо выражена и специализация провайдеров. Судя по тому, как тренинговые компании классифицируют свои программы, очевидно, что многие сами не осознают, кого и чему они учат. Тренинги для секретарей относят в личностный рост, а тренинги по лидерству — в актерское мастерство. К менеджменту относят тренинги по личностному росту, а управление персоналом путают с лидерством.
Не так давно к Trainings.ua обратилась за рекомендацией HR-менеджер одного из новых крупных вэллнесс-центров. Она пыталась найти из 140 тренинговых компаний хотя бы одну, которая профильно работает над тренингами персонала фитнес- и вэллнесс-центров, спортивных клубов, и не могла. Специализированных тренинговых компаний, которые либо работают по одному из направлений тренингов (например, продажи), либо по сферам деятельности (например, для производственных компаний), единицы. Даже если компания имеет специализации в тренингах, это направление все равно существует наряду с другими услугами (подбор, консалтинг, оценка персонала). Пример — «Розница-ua».
Отсутствие специализации также нормальное явление для стихийного украинского рынка обучения и развития. Но возникает необходимость развиваться. Как показывает опыт других T&D-рынков (США, Великобритания, Россия), без введения профильной специализации провайдеров движения вперед не будет. Для получения количественной оценки было проанализировано 878 тренинговых программ (как открытых, так и корпоративных) по 28 тематическим разделам, стабильно предлагаемых украинскими компаниями в 2006 году. Что можно сказать о тенденциях?
Наблюдается преобладание тренингов 4 основных тематик:
· менеджмент (20%),
· управление персоналом (13%),
· продажи (8%)
· личностного роста (7%).
Это «гиганты», которые перешагнули рубеж 5% от всего числа тренингов, в остальном наблюдается сильное дробление предложений (1-2%).
Рынок Т&D: общая ситуация
Для сравнения ситуаций на тренинговых аренах, приведу данные опроса, проведенного в Великобритании (источник — TrainingZONE). Ответы на вопрос «Как изменится бюджет вашей организации по каждой из следующих тем обучения?» распределились таким образом:
Тематика Увелич-ся Не измен-ся Уменьш-ся
Разв-е лидерства/навыков руко-ля 46 39 5
Супервайзерство/менеджмент 43 39 3
Обслуживание клиента /продажи 30 39 6
Техническое обучение 26 57 5
Взаимосвязь/Работа в команде 24 55 8
Коммуникации 20 59 5
Разнообразие персонала 19 45 6
Навыки IT/системы IT 18 49 7
Руководство проектом 18 49 7
Практика деловых отношений 16 53 4
Базовые умения и навыки 14 57 9
Что касается объема рынка, то можно привести данные по США — в 2006 году он составил около $200 млрд. в год, включая выплаты T&D-персоналу.
Что касается нашего рынка, то о таком бюджетном рывке пока рано думать — украинской экономике далеко до американских бюджетов. Тем не менее, необходимость решать первоочередные задачи никто не отменял. Например, создание системности обучения, ведение посттренингового сопровождения персонала, контроль за результатами обучения, онлайн-поддержка участников тренингов и т. д.
Еще одна болезнь, одолевающая заказчиков, и поддерживаемая провайдерами, — это отсутствие всякого анализа собственных потребностей (в темах тренингов, в форматах реализации). Перед глазами стоят стереотипы: менеджерам по продажам нужны тренинги по продажам, руководителям — тренинги по лидерству, большому коллективу — teambuilding. А что если первому для высокой эффективности не хватает поддержки команды, второй не освоил искусство делегирования, а в коллективе вообще одна проблема — как приучить скрытых лидеров работать, не перетягивая одеяло на себя? Проводит ли кто-нибудь глубокий анализ, выделяющий недостающие компоненты для успешного развития? Объясняет ли кто-либо из тренинговых компаний, что заказчику необходим тренинг личной эффективности только для руководителя, а не тренинг по командообразованию для всех, если клиент готов платить за последнее.
Тренинговым компаниям Украины стоит всерьез задуматься о своем развитии и конкурентных преимуществах перед зарубежными специалистами (например, московскими). Лишь когда у украинских HR-ов появятся веские основания развивать персонал при помощи отечественного рынка, можно будет говорить как об увеличении статей расходов заказчиков на украинские T&D-услуги, так и об увеличении прибыльности украинских компаний.
Оффтоп
Отдельно, пожалуй, стоит сказать о коммуникациях с тренинговым рынком. Во-первых, во-вторых и в-третьих, основная черта многих компаний — это пассивность. Пассивность в общении со СМИ. При попытке собрать материалы по симуляционным играм мы столкнулись с озадаченностью и инертностью. Компании либо не хотят PR-а, либо даже не подозревают о низкой эффективности их PR-служб. Компании не стремятся завоевывать себе статус лабораторий T&D, многие тренеры не стремятся публиковаться, писать научные работы. Лишь половина из тех немногих статей, которые публикуются, носят исследовательский характер, остальные же являются рекламой или манипуляционными текстами. Этому легко противопоставить западную арену обучения и развития персонала, где многие именитые тренеры ведут целые колонки в профильных изданиях или интернет-проектах, публикуя еженедельно обзоры, наблюдения, рекомендации.
Источник: http://www.kiev.trainings.ru/ru/articles/detail.php?ID=2918
HR-Advice
How Can We Ensure That Our Pay Reflects Going Rates but Also Satisfies Employees Who Are Maxed Out?
Question: What ought to be our next probable step for retention as employees reach the maximum salary on our pay scale? Would advancing them into the next job grade be considered a promotion? How can we ensure that our pay reflects going rates but also satisfies our employees?
Answer: Your questions require a twofold response. Let’s address the issue of retention first. Retention of employees who are maxed out in terms of pay requires some extra planning from supervisors. Employees can reach the maximum pay range for a variety of reasons, including exceptional performance over time, long service in the position (tenure), or because of unique skill sets or job knowledge. Your supervisors should be continually planning to move employees (including both job responsibilities and pay) along a defined career path.
There are a number of options. First, it may be appropriate to promote the individual to a higher level or a lateral position. Make sure they are qualified and have a desire to move into the position. Be clear on the reasons. If it is a lateral move, is it for developmental purposes? Second, you may want to promote them “in place”—moving them into positions that allow them to do the same type of work, only with added duties or responsibilities.
Finally, it may be appropriate to leave employees where they are. They may be serving the company best in their current position, they may not be able to handle additional work, or they may be satisfied and productive in the position. Determine if this is indeed the case, and work with the supervisor to ensure that employees remain motivated and productive. This may mean providing lump-sum merit increases or providing ad hoc bonuses or recognition awards. However, be aware that pay is only one part of a retention strategy.
Second, you need to communicate the intent of, and basis for, your overall pay strategy. This does not mean you have to publish salaries in the company newsletter. It does mean that you have to be upfront and relatively open with employees about how and why management makes pay decisions. If you pay for performance, make clear the consequences of both exceeding and falling short of expectations. Be consistent in how employees are treated. If your pay ranges are based on market, explain how that market is defined. Point out why Salary.com may not be the best source of competitive pay data. Discuss the reasons for the management-approved salary surveys you use. In any event, your pay strategy and processes should be abundantly clear to managers and employees.
Retention of course depends upon a lot of different factors. Treating each employee consistently and equitably from a pay perspective is one of the critical components.
SOURCE: www.workforce.com
HR-Practice
Juicing health care cost savings: Manufacturer adopts Tangerine Wellness incentive-based program
By Lynn Gresham
A year ago, Jim Knutson, risk manager at Rockford Acromatic, a small Illinois automotive parts manufacturer, was a man in search of a solution.
He wanted a way to engage the company's 80 employees in Rockford's efforts to control health care costs and, at the same time, increase the value of their health benefits. "We were seeing a 1% to 4% growth in the business and a 15% to 20% growth in health care costs," Knutson recounts. "It was obvious we were facing a situation where we'd be paying more for health care than sales could cover."Rockford had tried PPOs and utilization review to try to curb usage, "but costs still went up, and employees' health was not improving. That's when we decided to concentrate on the demand rather than the supply side of the health care equation."
Knutson knew that many of Rockford's employees had chronic diseases, and a high percentage were overweight. He also understood the link between obesity, disease and medical costs. Armed with this information, he convinced Rockford execs to implement a pilot weight-management program from Tangerine Wellness in May 2006.
"Initially, they were reluctant," Knutson says. "The thinking was that a work-based program would take employees away from their regular work, and that's expensive. They also questioned whether we should be getting into the business of weight management."
It didn't take long to put those concerns to rest. Just six months into the weight management program, Knutson reported that participation in the program was over 80%, and the company was on track to save 10% - or a net $50,000 to $60,000 - in health care costs for the year. That estimate, which takes into account the cost of the program and the incentives to employees, is based on claims data and medical cost calculations.
Ten employees signed up for the pilot. The results were so encouraging that in two months the program was expanded to the entire workforce. With Tangerine's help, we developed a package of incentives and set the initial phase of the program at 90 days. They installed a computer tracking tool [enabling users to calculate calories burned and pounds lost], held informational meetings and enrolled employees. Out of 80 employees, 55 signed up for the program in the first quarter, and nearly all completed it. The average weight loss was six pounds per person. At the end of the program's second quarter, the number of workers at a healthy weight had increased from 29% to 36%. Nine out of 10 program participants said it had improved their health, and eight in 10 lauded the incentives approach.
Rewarding behavior change
Tangerine CEO Aaron Day explains that, unlike exercise and diet regimes that emphasize weight loss, his program focuses on changing behavior. Employees receive cash or redeemable points for achieving and then maintaining a healthy weight. Measured results, that is. Tangerine comes to Rockford at the end of each quarter to check on participants' progress. It uses the data to refine the program and customize its information for different employee groups. Other aspects of the Tangerine program are:
- It's one-dimensional. Some try to attack wellness on many levels. We focus on weight management.
- It's straightforward. We have a simple formula: 3,500 calories equals one pound of weight. There's always a low-fat versus low-carb debate, but at the heart of it all is calories in, calories out. We provide employees with that information.
- It's inclusive. "We make it available to all employees regardless of their weight status. This is not just for those who are overweight; healthy people can earn rewards for staying fit, underweight people for reaching a healthy BMI.
At the end of the program's second quarter, Rockford had paid out $1,500 in cash awards, divided into four categories. Employees receive a nominal amount just to sign up. Individuals are awarded $4 for each 1% of body weight lost. In addition, there are team awards for collective weight loss - $130 for first place, $90 for second and $60 for third. Finally, if the cumulative weight loss of everyone enrolled totals 250 pounds, each participant gets another small cash reward.
At the end of 2006, Rockford decided to further encourage employees' efforts by offering to pay for health club and gym memberships for employees. It also contracted with Tangerine for another year.
SOURCE: http://www.benefitnews.com/detail.cfm?id=10235
ОБЗОР ПРЕССЫ
Бизнес №12 (739) 19 марта 2007 г.
Раздел «Управление. Ежедневка», с.72:
Какой-то тип
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
Как учитывать социальные типы людей в корпоративных отношениях
Менеджмент — очень многогранная штука, и в его практике полным-полно всякого разного. Что только не предпринимают компании, чтобы сплотить коллектив: устанавливают в офисе скрытые видеокамеры, вывозят сотрудников в лес, заставляют их петь гимны и прыгать с парашютом, тестируют, навешивают ярлыки и пр. Но пока все это является эффективным инструментом в работе с персоналом, оно достойно внимания и пристального изучения. Вот, например, соционику тоже считают чудачеством, но ее игнорирование, как оказалось, зачастую является причиной многих бед коллектива. Соционика — наука об информационном взаимодействии человека с другими людьми, иными словами, о совместимости людей. Действительно, не многие отечественные руководители ломают голову над знанием того, кто по натуре человек, работающий с ними рядом или находящийся в их подчинении, — Цезарь-реформист или размеренный Горький.
В Украине, по словам специалиста в области соционики, за консультацией обращаются в основном представители мелкого бизнеса, где один человек, как правило, выполняет сразу несколько функций. Соответственно, никто не задумывается, может ли носитель определенного социотипа выполнять одинаково эффективно все функции. Крупные компании едва ли готовы к экспериментам по изучению социотипов, поскольку ими руководят в основном “маршалы” (Жуковы), которые обладают необходимым набором деловых качеств, но при этом зачастую не восприимчивы к инновационным идеям. С такими лучше всего, утверждает Виктор Гуленко, основатель и директор Киевской школы гаманитарной соционики сработаются “критики” (Бальзаки) и “искатели” (Дон Кихоты). А вот с “энтузиастами” (Гюго) и “хранителями” (Драйзерами) “маршал” не сойдется. По большому счету, украинцы в общей массе — это “хранители” (Драйзеры), люди, с осторожностью и неким скепсисом относящиеся к новым идеям. В одной из украинских компаний, по словам Владимира Звонко (тогда работавшего директором по персоналу в этой компании), собственник как-то увлекся соционикой. И было решено, что сотрудников подбирают исключительно по принципу: подходит ли он по социотипу. “Социотипы были чуть ли не приговором — если он (тип) не подходит, то человека на работу не брали”, — вспоминает г-н Звонко. И вот однажды решили рискнуть: в новый отдел маркетинга, возглавляемый настоящим “критиком” (Бальзак), взяли хорошего специалиста — “искателя” (Дон Кихота), который заведомо не подходил по социотипу своему начальнику. “Бальзак обычно не принимает креативных идей Дон Кихота. Позже Дон Кихот был просто переподчинен заместителю начальника — “администратору” (Штирлицу). А Штирлиц, хоть и не является генератором инновационных идей, но всегда готов выслушать и правильно оценить, опираясь исключительно на свой богатый жизненный опыт. Как бы там ни было, украинские руководители к подобным методикам изучения персонала относятся скептически.
Источник: http://www.business.ua/i739/a23301/
Раздел «Управление. Управленчиский рассказ», с.74:
HR-мнения о трудностях грейдирорования
Автор: Анна ГОНЧАРЕНКО
РЕШЕНИЕ ДЛЯ НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИ
Анастасия Ковальская, HR-менеджер страховой компании Авионика (г.Киев; с 1994 г.; 150 чел.):
Наша компания несколько месяцев назад внедрила систему грейдов и тоже столкнулась с трудностями. До сих пор ее отшлифовываем. Помогает то, что в оценке результативности персонала у нас уже существовал комплексный подход, основанный на программном обеспечении CRM. И он учитывал не только количественные критерии работы. А чтобы у персонала не было лишних вопросов по начислению заработка, у каждого из сотрудников установлен "калькулятор заработных плат". Введя в эту программу данные по результатам встречи с клиентом, специалист видит, сколько заработал в каждом конкретном случае. При этом программа комплексно учитывает работу специалиста, подсчитывая не только вал платежей от клиентов, но и того, как сотрудник работает со старыми клиентами и находит ли новых. Ведь могут быть разные ситуации. Например, специалист приносит компании ежемесячно 100 тыс. грн., но только потому, что нашел одного клиента и "на нем сидит". Другой приносит меньше — всего 50 тыс. грн., но активно общается, клиентов у него больше. Третий провел 400 встреч за месяц, а результат нулевой. Но, конечно, после проведения IT-анализа качественные показатели работы каждого сотрудника нужно изучать и с помощью других инструментов. Программное обеспечение способно отнюдь не на все.
О СБОЯХ В РАБОТЕ
Марина Таран, управляющий партнер агентства подбора и развития персонала Golden Staff (г.Киев):
Для того чтобы не было сбоев, "грейдуированная шкала" должна быть отражать суть их работы. Тогда персонал будет эффективным. Поэтому еще до внедрения системы грейдирования необходимо выбрать критерии оценки работы сотрудников. По-другому это называется KPI (key performance indicators) или КПД (ключевые показатели деятельности). Практика показывает, что там, где работа сотрудника поддается количественному измерению (сроки, объемы, количество), определить критерии легко и просто. Существующие системы оценки, а соответственно, и поощрения, так и построены. Заработал много для компании — много получил. Но что делать с теми специалистами, основные показатели работы которых качественные? Руководители в этом случае теряются, отсюда и ошибки при грейдировании. Захотел, чтобы сотрудники стали более организованными, — заложил этот показатель в качественные критерии оценки, учел при грейдировании. А затем оказалось, что "организованность" предполагает порядок на рабочем месте... Что влечет за собой дополнительные расходы, скажем, на организацию столовой. Хотя, корпоративная столовая — это, по-моему, очень неплохо. И любые затраты окупятся, когда компания, внедрив новшества, станет работать качественнее. Пусть будут грейды, ранги, классы — лишь бы впрок.
О ПРОБЛЕМАХ ИНФОРМАТИЗАЦИИ
Александр Россол, директор по развитию продукта "Управление персоналом" компании Softline (г.Киев; с 1995 г.; более 500 чел.):
Компаниям, где штатная численность сотрудников превышает 200 человек, тяжело поддерживать систему грейдов "вручную", тем более с ее помощью управлять людьми. Ведь как сейчас в основном выглядит мотивирование персонала с помощью переменной части заработной платы? Берется ставка, соответствующая текущему грейду сотрудника, и умножается на некий коэффициент X, после чего кадровая служба получает годовой бонус конкретного специалиста. Величина показателя X обосновывается уровнем выполнения объемов продаж, клиентоориентированностью и лояльностью сотрудника. Но где фиксируется информация, что он выполнил все требования? Доступна ли эта информация персоналу? Как она подтверждается?
Поэтому еще в 2002 г. наша компания внедрила в нескольких украинских предприятиях программу поддержки системы грейдов "Мегаполис. Управление персоналом". Но это была, скорее, учетная система, занимающаяся исключительно расчетом заработной платы по грейдам. И довольно быстро мы пришли к выводу, что сами по себе грейды ничего не дают в управлении. Это голые цифры. В прошлом году разработали новый продукт, который позволяет ставить цели по развитию тех или иных недостающих качеств у сотрудников.
Но, конечно, автоматизация в программе неполная. Так, она может повысить бонусы для конкретного сотрудника по результатам его деятельности, но на следующий грейд его перевести не может. Это должен решать руководитель. Кроме того, оставьте предположения, что можно полностью "просчитать" человека с помощью программных продуктов! В качественной оценке всегда будут использоваться люди. У нас она происходит так: каждый сотрудник сам себе с помощью программного продукта на своем компьютере вначале выставляет баллы (за лояльность, клиентоориентированность и т.п.), затем так же поступает его непосредственный руководитель, затем дает оценку эксперт, проводится оценка "на 360 градусов" (коллеги/клиенты/подчиненные/вышестоящие). А программа анализирует результаты.
Источник: Бизнес №12, 19 апреля 2007
Бизнес №13 (740) 26 марта 2007 г.
Раздел «Управление. Управленчиский рассказ», с 80:
Ветераны труда
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
Офисная дедовщина может стать одной из причин снижения экономической эффективности бизнеса. Казалось бы, затюкивание на работе новичков — дело обычное. Многие считают, что это своего рода тест на стрессоустойчивость. Однако, если верить наблюдению медиков, данное явление не так уж безобидно. В начале 1990-х Брэди Уилсон, психолог-клиницист, писал: "Психологическое насилие над работниками привело к потере миллиардов долларов. Психологические травмы, полученные на работе в результате террора, — более разрушительный фактор для работника и работодателя, чем все вместе взятые другие стрессы, относящиеся к трудовой деятельности". Фактические убытки, которые выражаются в снижении производительности труда, издержках на медицинскую помощь и судебные процессы, не говоря уже о социально-психологических последствиях, еще предстоит подсчитать. Западные специалисты даже придумали специальный термин для обозначения офисной дедовщины. Психолог и ученый-медик, доктор Хани Лейман впервые провел исследование такого поведения в Швеции и назвал его моббингом. Он охарактеризовал его как "психологический террор", который включает "систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном одного "
Лейман определил 45 вариаций поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой информации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание. Как оказалось, в украинских компаниях моббинг — явление не такое уж редкое. По словам Елены Гапич, директора компании Right People Management, что причина моббинга — это всегда скрытая конкуренция: за "любовь" начальников, за клиентскую базу, за разные привилегии. "Поскольку в чистом виде моббинг — это элементарная травля из-за неприязни к человеку, например, за большие уши и конопушки, — считает она,— поэтому как таковой моббинг в отечественном бизнесе неявен, его как бы нет ". Просто иногда стремление к личному психологическому комфорту (мол, я хочу, чтобы мне было комфортно и эту рожу просто не хочу видеть), превалирует над здравым смыслом.
Иногда имеет смысл брать шефство над новичком. Речь идет о самом настоящем наставничестве. Директор по персоналу одной компании рассказала, что сама как-то подверглась моббингу, когда перешла в новую фирму и не увидела восторга в глазах своих коллег. "Помогла подготовка к новогодним праздникам. Пришлось дергать сотрудников по разным вопросам, и они начали привыкать ко мне. Но вот за мной пришел другой новый сотрудник. Здесь уже я начала заниматься его адаптацией: вручила "Руководство для новичка", рассказала о компании, поводила по отделам, познакомила с сотрудниками, составили с его непосредственным руководителем план работы на испытательный срок, для сотрудников подготовила информацию о новичке (его достижениях, жизненных ценностях). А вечерами за чаем спрашивала о настроении, впечатлениях, трудностях. Вроде бы приживается". В общем, какой бы стиль поведения ни был избран, это все лучше бездействия.
Источник: Бизнес №13, 26 апреля 2007
Бизнес №14 (741) 2 апреля 2007 г.
Раздел «Управление. Чужлй опыт», с. 68:
Улыбаемся и машем
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
В российских компаниях взяли на вооружение новый вид командообразующего тренинга — работников учат искренне улыбаться. На днях ученик далай-ламы Аюша, с которым довелось познакомиться во время последней поездки в Москву, рассказал, что в среде российских бизнесменов сейчас модно заниматься управленческой медитацией. "Они массово посещают лекции на тему "Как обрести счастье в большом бизнесе", пытаясь таким образом найти смысл жизни предпринимателей, — поведал Аюша. — Успех любого бизнеса зависит от самочувствия людей, а любая улыбка улучшает самочувствие". В России вот уже три года существует компания "Академия улыбки", которая специализируется на улыбкомедитации и организовывает для российских предпринимателей тренинги под названием "Пригласите улыбку в офис". По сути, это новая разновидность командообразующего тренинга, позволяющая, по словам генерального, директора компании Натальи Борисовой, улучшить психологическую атмосферу в коллективе.
Этот ученый разработал комплекс специальных спиральных движений, помогающих человеку чувствовать себя бодрым и веселым, удовлетворенно улыбаться. По сути, совершенно неожиданно для себя профессор открыл в этих спиральных упражнениях источник улыбки.
Нужно сказать, что украинские тренеры сомневаются в том, что подобные программы будут интересны для отечественных бизнесменов. "К сожалению, еще не удовлетворен информационный голод в базовых вещах для бизнеса: оперативном управлении, коммуникациях, тайм-менеджменте, профессиональных навыках, — говорит Юлия Кирилюк, управляющий партнер, бизнес-тренер компании D&Y — Кроме того, у нас существует стереотип, что в серьезном деле нужно обходиться без особого веселья. Хотя, несомненно, с улыбкой любой бизнес-процесс был бы эффективнее".
Источник: Бизнес №14, 2 апреля 2007
Бизнес №15 (742) 9 апреля 2007 г.
Раздел «Управление. Практика менеджмента», с.74:
Заменить незаменимых
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
Потеря незаменимого сотрудника чревата для компании серьезными проблемами, вплоть до финансовых. Выход один — системная работа по резервированию кадров.
Людям свойственно неожиданно выходить из строя (увы, такова жизнь), и предвидеть это зачастую бывает сложно. Не критично, если человек является рядовым сотрудником, другое дело — если это носитель уникальных знаний или топ-менеджер, на котором завязаны все бизнес-процессы. Но можно ли выводить прямую зависимость благополучия компании от здоровья, настроения, личных обстоятельств сотрудника, пусть даже очень ценного? БИЗНЕС разбирался, что предпринимают компании для минимизации риска потери ключевых сотрудников, а также каким образом и зачем необходимо формировать кадровый резерв.
Американские и европейские корпорации уже давно поняли: халатность в кадровой политике недопустима. А пришло это знание после того, как в 1960-е годы в авиакатастрофе погибли руководители одной американской компании. В результате мировая бизнес-общественность немедленно запротоколировала в корпоративной культуре норму, запрещающую подобные массовые поездки топ-менеджеров. Юлия Пилипенко, директор по человеческим ресурсам компании UMC, считает, что наша бизнес-элита необходимости этих норм еще не осознала. Зато для транснациональных компаний, представленных в Украине, подобные меры предосторожности — даже не вопрос. Как рассказал Сергей Геренко, Директор департамента по персоналу компании "САН Интербрю Украина" в компании существует правило: больше двух топ-менеджеров одним рейсом не летают. "Эта политика деловых поездок была разработана в штаб-квар тире компании (InBev, Бельгия), и ей следуют все", — сообщил г-н Геренко. По его словам, применять такую схему настоятельно рекомендуют консультанты международных аудиторских фирм "большой четверки". Хочется добавить, что и сами аудиторы неукоснительно соблюдают это правило.
Еще одним важным вопросом является политика кадрового резерва.
В "САН Интербрю Украина" кроме непосредственного начальника потенциал резервиста оценивают сотрудники департамента по персоналу. После кадровый резерв утверждается на высшем уровне и обучается дальше. "Очень важно в процессе обучения суметь правильно делегировать полномочия. Например, дать возможность резервисту руководить проектом, которьш должен заниматься начальник, чтобы, так сказать, привыкал ", — уверял г-н Геренко.
И вот здесь кроется одна из проблем, сопровождающих подготовку кадрового резерва. Вследствие то ли особенностей менталитета, то ли слабости корпоративной культуры отечественные менеджеры склонны воспринимать своих резервистов как прямых конкурентов, способных банально "подсидеть". Поэтому вопрос открытости информации о наличии или подготовке кадрового резерва остается спорным. Здесь все зависит от культуры компании. Например, в "САН Интербрю Украина" список резервистов доступен только совету директоров и тем, кому этот резерв подбирается. "Ну какой смысл, например, специалисту из отдела качества знать, что он является резервом для своего непосредственного начальника, если последний никуда уходить не собирается? Это может только демотивировать сотрудника и создать напряженную психологическую обстановку в коллективе", — сообщил г-н Геренко. Да и держать работника долго в резерве едва ли стоит — человек при случае может просто уйти. Другое дело, если заранее известно, что через два года начальник идет на повышение или переводится в другое подразделение. Это известие только активизирует работу резервиста. Кстати, в такой ситуации какое-то непонимание между "дублером" и "главным героем" не может возникнуть даже в принципе. Мы изначально директорам департаментов объяснили, что создание кадрового резерва выгодно, прежде всего, им, поскольку в любой момент они спокойно могут идти на повышение.
Источник: Бизнес №15, 9 апреля 2007
Галицкие контракты №12, 2007 19 марта 2007 г.
Интервью с Сергеем РЕМИННЫМ совладельцем компаний «Венето» и «Иония», который рассказал о том, как определить стратегию для компании и поделился секретами выхода из кризисных ситуаций.
Полная версия статьи на http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/rubrik_main/12200737.html
Галицкие контракты №13, 2007 26 марта 2007 г.
Находка для шпиона
Автор: Елена ШКАРПОВА
Кто раскрывает корпоративные тайны
Как повысить раскрываемость корпоративных преступлений? Ужесточить проверки компаний Комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку, ввести драконовские правила работы публичного бизнеса, обязать компании публиковать все возможные финансовые и нефинансовые новости в прессе. Но этого мало, утверждают три экономиста — Александр Дик из Ротмановской школы бизнеса, чикагский исследователь Луиджи Зингалес и Адер Морс из Университета Мичиган. Зато работники предприятий, то есть люди, чьей карьере раскрытие злоупотреблений в компаниях может навредить в первую очередь, являются инициаторами 19% всех корпоративных скандалов в американском крупном бизнесе. «Сотрудники низшего и среднего звена лучше знают ситуацию в том или ином подразделении компании», — разъясняют экономисты. Не зря компания Google несколько лет назад запретила своим сотрудникам вести интернет-дневники: конкуренты узнавали о реальном положении дел в компании, читая литературные изыски менеджеров Google.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/1320078730.html
Под стеклом
Автор: Инна КВИТКО
Почему из публичных и прозрачных компаний уходят менеджеры
Собственникам и топ-менеджерам украинских компаний приходится буквально отбиваться от назойливых консультантов и инвестбанкиров, настойчиво рекомендующих внедрить систему корпоративного управления. Мол, став прозрачным для безликих зарубежных инвесторов, компания рванет к вершинам рынка и финансовому благополучию. Не верьте их увещеваниям: пресловутая прозрачность не панацея от невзгод бизнеса. Их главный аргумент — уязвимость прозрачного бизнеса для атак конкурентов. Соперники, получив информацию о планах вашей компании, имеют больше шансов вытеснить ее с рынка. Другая проблема — высокие расходы на внедрение корпоративного управления. «Прозрачность приводит к текучке менеджеров и нестабильности бизнеса», — добавляют американские экономисты.
Украинским компаниям, закрытым для прессы (а нередко и для самих акционеров), нет необходимости внедрять прозрачное корпоративное управление? Не все так просто. Несомненный плюс прозрачности в том, что она сводит на нет эффект ассиметричной информации (этим термином называют ситуацию, когда менеджеры знают о бизнесе больше, чем его владельцы). Риски прозрачной компании ниже, а следовательно — и стоимость заемных средств. Впрочем, в Украине менеджеры высшего и среднего звена задерживаются в одной компании максимум на три года, а текучка топ-кадров не меньше, чем клерков и секретарей. И причина частой смены руководителей не в сверхтребованиях собственников к директорам и прозрачности компаний, а в амбициозности нового поколения топ-менеджеров и росте зарплат.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/1320078731.html
Галицкие контракты №14, 2007 02 апреля 2007 г.
Интервью с Алексеем БЕСЕДИННЫМ директором компании «Белтимпорт», который рассказывает о корпоративной культуре своей компании.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/1420078771.html
Галицкие контракты №15, 2007 9 апреля 2007 г.
Иду на Альфу
Автор: Евгения ПОДГАЙНАЯ
Украинские менеджеры лечат кадровое недержание
Предисловие: Управленцам известных украинских компаний нужно найти выход из кризисной ситуации, сложившейся в вымышленной компании «Альфа»
Условия задачи: Компания «Альфа», занимающаяся производством и дистрибуцией пивобезалкогольной продукции, до определенного времени занимала лидирующие позиции в регионе и считалась одним из лучших работодателей. Кроме того, недавно был построен новый цех, после запуска, которого у компании появятся свободные средства. Отдел по персоналу ежедневно получал десятки резюме. Зарплаты на предприятии были едва ли не самыми высокими в области и выплачивались без задержек.
Стратегической задачей компании в 2006 году было увеличение объема продаж на 15% и расширение дистрибуции в соседних областях. До конца года в отдел продаж планировали набрать еще 12 сотрудников: троих на должность супервайзера, одного аналитика отдела продаж и восемь торговых представителей. Внезапно, в начале IV квартала, уволился руководитель отдела продаж. Оказалось, его переманили конкуренты, открывшие новый завод в соседней области и начавшие поставки продукции в регион, где Альфа занимала лидирующие позиции. Руководителя не стали удерживать, посчитав, что проблем с поиском замены не будет. Однако в течение двух месяцев найти подходящего кандидата не удалось. Более того, текучесть персонала ускорилась, компания начала терять рыночные позиции.
Проанализировав сложившуюся ситуацию, отдел по персоналу пришел к следующим выводам:
1. Сотрудники отдела продаж увольнялись, поскольку получили более интересные предложения: предлагали зарплату в среднем выше на 10%, медицинскую страховку, ежемесячную премию, служебные автомобили и корпоративную мобильную связь. Руководство Альфы считало, что своевременно выплаченная конкурентоспособная зарплата — это уже немало. Хотя полный социальный пакет сотрудника Альфы включал: базовую зарплату, ежемесячную премию по результатам работы (до 20%), ежемесячную компенсацию расходов, связанных с использованием личного автомобиля, 13 зарплату для сотрудников, отработавших в компании более двух лет, и материальную помощь в размере 50% от базового оклада, выплачиваемую раз в год к отпуску.
2. Результаты проведенного опроса в отделе продаж показали, что сотрудники недовольны компенсационным пакетом и условиями труда. 85% опрошенных написали, что хотели бы получить повышение заработной платы и оплачиваемое компанией питание.
Ответы на вопрос: как восстановить нормальную работу предприятия, остановить текучесть кадров? читайте в полной версии статьи.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/1520078804.html
Компаньон №13(529), Март 2007 г.
Спасите ваши статусы
Автор: Дарья МЕЛЬНИК
Уяснив правила обхождения с репутацией, украинский топ-менеджмент сможет обеспечить своим компаниям достойное место на западных рынках и сохранить собственные посты.
Явления, происходящие в репутационном менеджменте сегодня, объясняются четкими закономерностями. Пренебрежение ими в развитых экономиках грозит самыми неприятными последствиями как для менеджера (вплоть до ухода с поста), так и для компании в целом (до ухода с рынка). Украинские компании еще не задумываются в полной мере над комплексной репутационной политикой в силу банальной причины: не до того пока. Но знать, на какие бизнес-процессы влияет репутация и что делать в случае возникновения кризиса, не помешает уже сейчас. По данным опроса Economist Intelligence Unit, из всех угроз для бизнеса самой страшной компании считают потерю репутации. Об этом заявили 54% опрошенных топ-менеджеров, оставив позади рыночные (32%) и кредитные риски (29%). Приоритеты расставлены совершенно правильно, ведь при потере репутации, как правило, топ-менеджер должен уйти. Один из последних примеров – скандал в Hewlett-Packard, связанный с подслушиванием сотрудников. В ходе развития событий свои посты пришлось покинуть нескольким топ-менеджерам, включая председателя совета директоров. Но если в такой компании-гиганте скандал практически не отразился на финансовых показателях, то фирмам помельче из-за ошибок топ-менеджеров приходится худо. Но даже безотносительно кризисов, исходя из исследования Burson-Marsteller, около 50% репутации компании составляет реноме высшего руководства. «Хорошая репутация руководителя – это необходимое условие престижа фирмы. Для инвесторов ответственность за бизнес находится в руках топ-менеджера и его команды. Поэтому для компаний крайне важно коммуницировать опыт и профессионализм высшего руководства, позиционировать их как экспертов отрасли
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13407&Callback=66
Компаньон №16 (532), Март 2007 г.
Эра интеллектуального капитализма
Автор: Петр ИВАНОВ
«Определить, оценить, развить» – универсальная формула, позволяющая современным компаниям превратить интеллектуальный капитал в источник добавочной стоимости. В форме знаний персонала, компетенций менеджмента, информационных потоков и авуаров хранения данных интеллектуальный капитал в случае его изучения и усовершенствования способен повысить материальные показатели компании. «Достаточно сказать, что интеллектуальный капитал компании Microsoft сегодня составляет 94%, а Intel – 85% их рыночной стоимости», – говорит Анатолий Верес, генеральный директор компании «Квазар-Микро Украина». Такая картина свойственна интеллектуально емким бизнесам, например, обучению, консалтингу, профессиональным услугам.
В зависимости от специфики сегмента, который занимает та или иная компания, интеллектуальный капитал приобретает различную форму. Microsoft успешно покоряет мир благодаря квалифицированным программистам. С целью заполучить и удержать лучшие мозги американский гигант развязал широкомасштабную войну за таланты. Это иллюстрируют технологическую или динамическую разновидность интеллектуального капитала, существующего нераздельно от людских ресурсов компании. Интеллектуальный капитал может существовать и в виде так называемого структурно-организационного капитала. «Помимо специфических технологических навыков, в компании накапливаются и бизнес-знания: культура организации процессов, общения с партнерами и т. п. Этот накопленный интеллектуальный капитал является собственностью компании. Менеджеры превращают знания и умения сотрудников в стратегии, процессы, процедуры, политики, правила, экспертные системы, базы данных. В результате подобной кристаллизации интеллектуального капитала рождается набор регулярных процедур эффективного управления компанией.
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13631&Callback=66
Управление HR
Автор: Ольга ЗЕМКОВА
Должность директора по развитию бизнеса есть сегодня не в каждой компании. Это не мешает развитию фирм, но и не способствует.
Если компания не развивается, она не может рассчитывать на успешное продолжение своего бизнеса. Это – аксиома. Возглавлять (направлять, стимулировать, организовывать и т. п.) процесс развития должен кто-то персонально. Если бизнес невелик, то этим обычно занимается сам владелец или его наемный топ-менеджер. При нарастании объема и сложности задач в компании обычно появляется человек, должность которого именуется как директор по развитию. Она может называться иначе: директор по стратегическому развитию, заместитель генерального директора по развитию, директор по стратегическому развитию и маркетингу и др., но суть от этого не меняется. Основные задачи данного специалиста – расширение бизнеса или создание нового, а также поиск новых клиентов. Иначе развивается компания, если она является пионером на рынке и ее профиль создается инновационным путем. Без специалиста, четко понимающего, куда идти и как начинать, стартовать в таком случае невозможно. Функциональные обязанности директора по развитию могут отличаться в зависимости от профиля и величины компании, специфики отрасли. Незыблемыми остаются формирование общей концепции развития предприятия, разработка эффективной стратегии развития, освоение новых направлений бизнеса и рынков, анализ экономических и финансовых показателей на каждом этапе реализации проектов, координация работы служб и постоянный контроль за ходом выполнения работ. В подчинении директора по развитию могут непосредственно находиться только сотрудники его отдела или служба маркетинга, экспериментальный участок, отдел финансового планирования и другие подразделения в целом.
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13630&Callback=66
Ведомости №75 (1849), 26 апреля 2007 г.
Душевное равновесие: Урожай опыта
Автор: Михаил ПАПУШ
Некоторые люди постоянно чувствуют себя недостаточно компетентными в профессии. Пришел ко мне однажды клиент, который уже 10 лет выполняет определенную работу, собаку, можно сказать, на этом деле съел. Но когда-то начиналось с того, что его приняли на должность как бы авансом, с условием, что он дорастет. И с тех пор он все чувствует, необходимость дорасти. И образования-то у него соответствующего нет (не важно, что тому делу, которым он занят, в институтах вообще не учат), и внешность не та (по работе представительствовать нужно много), и т. д.
Насчет опыта — это, правда, опыт никогда не помешает. Но в этом случае полезно иметь в виду опыт как практический (по делам работы), так и психологический — опыт успехов и неудач. У каждого из нас внутри есть своего рода комиссия, которой мы предъявляем выполненные дела. И важно, чтобы эта наша внутренняя комиссия умела быть справедливой и внимательной.
Кроме того, нужно постараться вполне объективно, не преуменьшая и не преувеличивая, понять, что в каждом из рассматриваемых достижений можно приписать случайной удаче, что — вовремя предпринятому усилию, а что свидетельствует об определенном, уже достигнутом уровне профессионализма.
Если уж человеку было когда-то сказано, что ему нужно дорасти, то рост нужно контролировать, отмечать и поощрять.
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/04/26/124829
Ведомости №79 (1853), 03 мая 2007 г.
Вычислить психа
Автор: Кэрол ХАЙМОВИЦ
Менеджеры по персоналу ставят ребром вопрос безопасности на рабочих местах
Нельзя оставлять без внимания вспышки гнева, немотивированные оскорбления и запугивания со стороны коллег, говорит Кармелина Прокачини, вице-президент по кадрам компании — производителя ПО Pegasystems. По ее словам, она постоянно напоминает менеджерам всех уровней о необходимости предупредительной работы с коллегами. “Мы учим менеджеров не рисковать, — говорит она. — Служба персонала компании всегда готова отреагировать на сигнал о сотрудниках, находящихся в состоянии стресса или представляющих опасность для окружающих”.
Менеджеры по персоналу американских компаний считают вопрос безопасности на рабочих местах одним из важнейших. “Если ты годами сидишь рядом с человеком и вдруг он становится раздражительным или погружается в депрессию, перестает разговаривать с окружающими, то это заметно и долго терпеть это невозможно, потому что качество твоей работы может зависеть от качества его работы”, — говорит Уильям Нолан, партнер по трудовому законодательству юридической компании Squire Sanders & Dempsey, расположенной в Коламбусе, штат Огайо.
Шансы столкнуться с насилием на рабочем месте можно снизить, если внедрить специальные программы предотвращения насилия. Менеджерам среднего звена в Pitney Bowes предлагают специальный курс обучения, посвященный тому, как распознать признаки стресса у сотрудников. “Люди приносят на работу личные проблемы: от семейных размолвок до противоречивых диагнозов, и далеко не всегда они в состоянии справиться с ними самостоятельно”, — говорит Майес. В Pitney Bowes также работает психолог, к которому могут обратиться служащие.
Полная версия статьи на:http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/05/03/125145
Секрет фирмы № 12 (195), 2 апреля 2007 г.
Рулевые игры
Автор: Дмитрий ЛИСИЦИН
Универсальный менеджер умер. У каждого руководителя, как у хорошего актера, есть свое амплуа. Какие менеджеры наиболее востребованы бизнесом?
В конце прошлого века консультанты McKinsey & Company, авторы книги «Созидательное разрушение» Ричард Фостер и Сара Каплан сделали открытие, весьма неприятное для собственников компаний: их бизнес не вечен. Исследовав более 1000 корпораций, Фостер и Каплан пришли к выводу, что все компании обречены на гибель. Рынки развиваются хаотично, и рано или поздно фирма все равно допустит фатальную ошибку.
Компании, втянутые в «войну за таланты», сделали самостоятельно: универсальных менеджеров не бывает. Оказалось, что каждый из руководителей хорош в чем-то своем. Одни умеют лишь запускать новые бизнесы. Другие – доводить запущенные проекты до совершенства. Третьи – бороться с кризисами внутри компаний. Наконец, четвертые сами разрушают бизнес, чтобы на его обломках создать нечто принципиально новое. Проблемы компании нельзя решить, просто наняв идеального менеджера: на разных этапах развития бизнеса требуются разные люди.
Проанализировав менеджерские типажи, можна выяснить, какие из них наиболее востребованы сегодня. В самом большом дефиците на рынке – менеджеры-стартаперы. Они открывают новые рыночные ниши или создают инновационные компании на, казалось бы, уже заполненных рынках.
Для стартапера бизнес – это в первую очередь возможность воплощать в жизнь новые идеи. Внимание менеджера-стартапера обращено в первую очередь не на оргструктуру и внутренние бизнес-процессы компании, а на ее продукты. Как руководитель стартапер обладает рядом сильных преимуществ. В частности, умеет заражать людей новой идеей и создавать управленческие команды. Однако у него есть и недостатки.
На втором месте по востребованности стоят менеджеры, которые умеют улучшать и поддерживать уже созданные бизнесы,– это так называемые регулярные менеджеры. Регулярного менеджера ценят за то, что он помогает компании пройти последние шаги на пути к совершенству». Особенно высок спрос на эту категорию топов в компаниях, которые планируют выйти на IPO. Для регулярногог менеджера компания – это в первую очередь бизнес-процессы и организационные структуры. Так что регулярного менеджера можно назвать «специалистом по тонкой настройке». И среди участников нашего рейтинга есть люди, которым столь скучные вещи, как настройка, доставляют истинное удовольствие.
Реформатор – особый тип менеджера, сочетающий качества всех остальных. Подобно антикризисному, он борется с проблемами компании. Но решает не столько актуальные, сколько будущие проблемы. Подобно стартаперу, строит новые бизнесы. Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел. Другая не менее важная черта реформатора – масштабность проводимых им изменений. Пока этот менеджерский тип не столь востребован российскими компаниями: собственники бизнеса боятся реформ, доверяя менеджерам лишь присматривать за ходом дел.
Менеджер-талант, как и другие типы, не лишен недостатков. Он застаивается без решительных изменений, поэтому может начать затевать бессмысленные реформы. Впрочем, ни один менеджерский тип не идеален. Но большинству управленцев это только на руку: они знают, что не останутся без работы.
Полная версия статьи на:
http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=E2550E30-267F-4841-89CE-76657521604F§ionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=490992F2-1EC7-4A8A-A914-65DC8DDEA7C1
Элитный персонал №11 (499), 20 марта 2007
Соцпакет или деньги?
Автор: Ольга РАЩУПКИНА
Какие только льготы не предлагают современные работодатели своим сотрудникам: от оплаты мобильного телефона до беспроцентного кредита на покупку недвижимости. Но пока одни думают, какие еще бонусы можно включить в соцпакет, другие ограничиваются соблюдением норм Трудового кодекса. И у них есть свои причины.
Несмотря на то, что по-мнению некоторых экспертов, социальный пакет позволяет эффективно стимулировать трудовую активность, его реальная мотивирующая сила, как это ни парадоксально, невелика. Юлия Капитанчук, партнер Консалтинг-центра "Шаг" рассказывает, что согласно исследованию, проведенному центром в 2006 году, выяснилось, что из 16 стимулов к работе соцпакет оказался на 12 месте у низового персонала и на 13-м у топ-менеджеров. Может быть, поэтому некоторые работодатели отказываются от предоставления бесплатных льгот персоналу?
И все же практика показывает, что одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Да и не каждый работодатель готов соревноваться с конкурентами в гонке за повышение жалованья. Для многих гораздо проще и дешевле предложить сотрудникам дотации на обеды, оплату мобильного телефона и т.д. Эти льготы помогают создать комфортные условия труда, благодаря которым человек будет любить свою работу не только из-за зарплаты.
Полная версия статьи на: http://www.e-personal.ru/article.php?id=4798
Элитный персонал №17 (505), 8 мая 2007
Доктор, у меня это? Синдром профессионального выгорания
Автор: Вера СМАГИНА
Если человек рычит на всех коллег, как лев, засыпает руководство больничными листами, то, скорее всего, он «сгорает» на глазах. А если у вас у самого участилось желание улизнуть с работы пораньше, а необъясняемая усталость и раздражение стали постоянными спутниками, – прислушайтесь к себе, может, это тоже первые признаки профессионального выгорания?
Во многих случаях, да. Человек может жить в состоянии нервного напряжения довольно долго. Есть люди с очень мощной психикой, которые годами пребывают в состоянии стресса. Например, политики, топ-менеджеры, собственники бизнеса. Профессиональное выгорание - следующий шаг, который имеет отношение не только к общей усталости и переживаниям, но и к профессиональной деятельности. В таком случае сотрудник говорит: "Лучше буду двор мести, чем работать в этом месте и с этим начальником". Согласитесь, это не просто "Я устал, не отдохнуть ли мне три месяца". Профессиональное выгорание говорит о том, что специалист полностью исчерпал себя в своей сфере деятельности.
Как это состояние распознать и справиться с ним рассказывает Ольга Осипова, к.п.н., бизнес-тренер.
Полная версия статьи на: http://www.e-personal.ru/article.php?id=4833
Кадровое дело №3, март 2007
Как продлить ощущение корпоративного праздника
Автор: Наталья ПУЛЬЧЕВА
Как надолго мы держим в памяти приятные дни? Где подарок, который вам подарили в весенний день в прошлом году? Помните ли вы в деталях, как мужская половина коллектива поздравила вас в 2005-м, в 2004-м, а в 1995-м? Кто и в честь чего подарил компании то дерево в кадушке с тремя стволами, которое стоит в холле? Благодаря чему можно сохранить воспоминания?
Конечно же, мужчины постарались поздравить милых дам от всей души, думали, что бы такое подарить интересное и запоминающееся, какие слова сказать, ведь женщины очень постарались 23 февраля удивить их своим поздравлением. Но это все уже в прошлом. А если вы были в командировке, в отпуске или просто заболели? Многие почему-то думают, что «хороша ложка к обеду», и поздравить с опозданием – это значит отделаться простым вручением подарка со словами «Извините за позднее поздравление». Вот и нет. И начните формировать Историю праздников вашей компании. Вообще история – это великое дело, часть культуры организации, инструмент закрепления успехов, поле для продвижения корпоративных легенд, мифов, это способ передачи ценностей и правил поведения. История обогащает жизнь компании и делает ее живой и реальной.
Полная версия статьи на: http://www.kdelo.ru/2771
Компания №14 (459), 13 апреля 2007
Себе и людям
Автор: Анастасия МАРКИНА
Как работать на соцнагрузке
Российский бизнес участвует в реализации различных социальных программ. Предприниматели любят повторять, что намерения их совершенно бескорыстны и участие в общественной жизни для них естественно и приятно. Но приятное всегда можно совместить с полезным.
В отечественной практике с советских времен известно понятие «социальная нагрузка». Работники фабрик и заводов проводили выходные на традиционных субботниках и воскресниках, выполняя функции уборщиц и дворников. Научных сотрудников по разнарядке посылали перебирать подпорченные «дары земли» на овощебазы. Студенты регулярно отряжались «на картошку». Подобные мероприятия были непременной составляющей трудовых будней, и в качестве «бонуса» предприятия могли рассчитывать разве что на почетную грамоту или небольшую премию. Однако в современном обществе социальная тема значительно модернизировалась. Теперь реализация социальных программ – уже не улица с односторонним движением, и хотя элемент «обязаловки» здесь по-прежнему силен, при грамотном подходе из добрых дел можно извлечь ощутимую выгоду.
Многие отечественные компании уже всерьез задумываются о выгодах, которые может принести им социальная ориентация. Наглядные примеры можно встретить в любой сфере бизнеса. Например, в отечественной продуктовой рознице широко практикуются скидки малообеспеченным слоям населения, которые могут предоставляться по специальным карточкам магазина, социальной карте москвича, прочим документам, удостоверяющим принадлежность к определенной социальной группе. Социальную заботу об обществе в целом можно перенести на заботу о конкретных людях: сотрудниках или клиентах. К примеру, весьма распространенным сейчас является такой вид социальной активности, как помощь студентам – потенциальным сотрудникам компании. «Мы постоянно вкладываемся в подготовку студентов, потому что существует серьезный зазор между их теоретическими знаниями и тем оборудованием, с которым им приходится работать у нас», – рассказывает пресс-секретарь компании «Ситроникс» Сергей Филиппов. Затраты на стажировки и зарплаты практикантам в размере 50% от базовой ставки в компании считают абсолютно оправданными.
Даже если ваша социальная деятельность пока не принесла вам ничего, кроме положительных эмоций, есть вероятность, что вам воздастся по заслугам в будущем. Ведь добрые дела, как известно, никогда не остаются незамеченными. По крайней мере, вы заработаете себе хороший имидж социально ориентированной компании, что тоже немало.
Полная версия статьи на: http://www.ko.ru/document.asp?d_no=16141&p=1
Менеджер по персоналу №5, 2007
Корпоративная газета «под ключ»
Автор: Андрей ПЕРУХИН, менеджер по связям с общественностью ПИИ «Майский чай»
Современный рынок не терпит застоя, его закон — «развивайся или умри». В конкурентных сражениях выживают только те компании, которые совершенствуются синхронно с малейшим изменением направления «рыночного торнадо», постоянное развитие и самообновление — неотъемлемая часть их успеха. К сожалению, далеко не все отечественные компании осознают важность корпоративной культуры в конкурентной борьбе. Между тем деятельность сотрудников становится результативной только в том случае, если они принимают цели компании и видят смысл в своей работе
Когда коллектив компании не превышает двадцати–тридцати человек, вся внутренняя информация (и служебная, и личного характера) доступна каждому сотруднику. С расширением штата, созданием новых подразделений, а тем более — открытием новых филиалов работники начинают испытывать информационный голод. О какой результативности совместной работы можно говорить, когда сотрудники одного отдела не имеют понятия о том, что и для чего делают их коллеги в соседнем кабинете?
Создание единого корпоративного информационного поля позволяет решить проблему информационного вакуума, способствует развитию корпоративной культуры, росту лояльности сотрудников к компании. Эффективным инструментом управления информационными потоками являются корпоративные СМИ.
Корпоративные средства массовой информации — это идеологический, социальный, мотивационный ресурс управления персоналом. Поэтому в большинстве компаний редакцию такого издания курирует отдел кадров или HR-департамент. Для каждой компании концепция СМИ индивидуальна, зависит от сферы ее деятельности, миссии и потребностей персонала. Газета или журнал, издаваемые сотрудниками для сотрудников, помогают сплотить коллектив, оперативно информировать все подразделения об изменениях, дают обратную связь в цепочке управления.
При создании корпоративного издания следует четко понимать конкретные цели этой работы. Если решение о выпуске газеты руководство принимает на основании того, что «у конкурентов уже есть», не понимая всей силы и гибкости этого инструмента управления, можно с уверенностью сказать, что в 99,9 % случаев дело обречено на провал. А вот если компания намерена использовать дополнительный информационный канал для преобразования группы сотрудников в единую команду — успех практически гарантирован. Перефразируя известную максиму, можно сказать: «Кто в компании владеет информацией — тот владеет самой компанией».
С полным текстом статьи можно ознакомиться в журнале «Менеджер по персоналу» № 5, 2007.
Internet анонсы
Практики разработки и внедрения компетенций
Автор: Руслан ЛЕМЕЩУК
Зачем компетенции нужны бизнесу?
Спросите любого топ-менеджера, чему он посвящает большую часть своего рабочего времени, и в ответ вы обязательно услышите: "Решению проблем, связанных с людьми".
Перед управленцами всегда стоит двойная задача: как достичь желаемых бизнес-результатов в оптимальные сроки и с минимальными ресурсами и как обеспечить высокую эффективность и результаты работы своих подчинённых.
Современным организациям приходится работать в условиях быстро изменяющейся среды, поэтому им нужны инновации, талантливые и лояльные сотрудники, готовые быстро реагировать на изменения, работать в условиях неопределённости.
Существует множество определений того, что такое "компетенция", как правило, дополняющие друг друга. Журнал "Competency & Emotional Intelligence" определяет компетенцию как важный аспект индивидуального исполнения, который определяет комбинацию навыков, знаний и отношения, необходимых для эффективного выполнения работ. Разработка и внедрение компетенций - структурированный процесс, который можно представить в виде нескольких этапов. В практике консалтинговая компания "ADDWIZE" компетенция - это поведение сотрудника, которое описывается поведенческими индикаторами (стандартами поведения) и определяет лучшее исполнение сотрудника. В Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) считают, что компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.
Полная версия статьи на: http://www.training.com.ua/article/0/Praktiki_razrabotki_vnedreniya_kompetentsii_ab.html
Case Study: как Avon вдохнули жизнь в учебные модули по продажам
Автор: Сенье ГРОФФ
Персонификация (введение персонажей в учебную программу) может быть полезным инструментом для создания привлекательной онлайн-программы для тех, кто довольно часто взаимодействует с людьми.
Т.к. менеджеры по продажам – люди, часто и много контактирующие с людьми, этакие «общительные индивидуумы», создание персонажей, с которыми они себя ассоциируют, может стать мощным тренинговым инструментом. Менеджеры по продажам хорошо находят друг с другом общий язык. Подобно большинству профессий, они гораздо больше уважают учителя, который побывал с ними в одних окопах и ощутил те же неприятности на своей шкуре. Что ж, попробуйте ввести в обучающую программу таких персонажей, создайте олицетворения таких учителей.
Эти персонажи помогают создать историю. Они обеспечивают реалистичность сценария "одного дня из жизни". История, подсказывающая решение проблемы, указывает несколько вариантов пути, по которым может пойти реальный менеджер по продажам. Ученикам нужно сопоставлять себя одновременно и с персонажем «продавца», и с персонажем клиента. Создавая верные, меткие персонажи, вы поможете менеджеру по продажам отождествлять себя с обоими.
Для Avon специалисты Via провели исчерпывающую оценку потребностей, чтобы определить специфику требований к обучению большой аудитории представителей Avon. Для такого исследования создатель курсов стал представителем Avon, чтобы получить знания его потенциальных учеников из первых рук. Оценка потребностей также включала:
Ё интервью с заинтересованными сторонами
Ё визит в Центр поддержки клиентов Avon (Customer Care Center)
Ё наблюдение за работой специалистов (job shadowing)
Ё телефонные интервью.
Самый главный результат этой оценки был всесторонним пониманием, кем являются учащиеся и что им нужно от учебной программы. Благодаря этой информации была создана специальная подборка из 20 онлайн-менторов («наставников») и вспомогательных персонажей, которые отображали особенности тех, кто будет учиться. Процесс оценки потребностей также предоставил разработчикам возможность создать подходящие интонации, модуляции голоса, диалоги и темп.
Полная версия статьи на: http://www.kiev.trainings.ru/ru/articles/detail.php?ID=3011
НОВОСТИ Internet-сайтов
Социально-ответственные компании в Украине
По заказу компании UMC впервые в Украине проведено исследование по восприятию корпоративной социальной ответственности жителями Украины. По результатам исследования, 64 % опрошенных понимают "социальную ответственность" как ответственность бизнеса перед обществом, 41 % - как ответственность перед сотрудниками, 23 % - как ответственность перед государством (у респондентов была возможность выбирать один и более ответов).
Самыми важными направлениями социальной ответственности бизнеса украинцы считают качество и цену продукции, охрану окружающей среды, здравоохранение, строительство социальных объектов. К наименее значимым направлениям относят пожертвования благотворительным организациям, меценатство и проекты, направленные на повышение национального самосознания.
Социальную ответственность компаний перед сотрудниками украинцы понимают как своевременную и официальную выплату зарплаты, а также трудоустройство молодежи. Незначимыми, с точки зрения респондентов, являются кредитование сотрудников, профилактика чрезвычайных ситуаций и организация соревнований среди сотрудников. Социальная ответственность перед государством определяется как соблюдение законов и своевременная выплата налогов.
66 % респондентов считают, что компании занимаются социальной деятельностью для улучшения имиджа, 60 % - для рекламы и получения конкурентного преимущества (возможность выбирать один и более ответов). Всего треть населения считает, что компании действительно стремятся помочь нуждающимся людям. В целом, социальная деятельность компаний воспринимается населением Украины позитивно.
http://www.advertology.ru/article45029.htm
Мигранты зарабатывают четверть ВВП страны
Ежегодно в Украину от работающих за границей украинцев поступает $21,3 млрд., что соответствует почти четверти ВВП страны и значительно превышает объемы поступлений совокупных иностранных инвестиций в Украину. Об этом сообщается в статье помощника заместителя председателя Национального банка Украины, кандидата экономических наук Андрея Гайдуцкого. По его информации, за границей работает около 4,93 млн. украинцев. Согласно расчетам, обычный мигрант переводит в Украину $360 в месяц.
http://softart.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=109&Itemid=27
Сколько украинцев получают зарплату "в конвертах"?
27 % работающих граждан Украины вовлечены в "серые" и "черные" зарплатные схемы. Такие данные приведены независимым фондом исследования зарплат в стране. При этом 9 % из них выплачивается "черная" зарплата, тогда как 18 % получают "в конвертах" часть суммы. Кроме того, подавляющее большинство опрошенных – 83 % - знают, что зарплата "в конвертах" скажется на размере будущей пенсии, 12 % опрошенных не представляют такой опасности. Среди последних высока доля молодежи: 19 % респондентов в возрасте от 18 до 24 лет не задумываются о своей будущей пенсии. Подавляющая часть опрошенных – 59 % - не боится пойти на конфликт с начальством, если их интересы в части выплаты заработной платы будут ущемлены, 34 % заявили, что обязательно обратятся в Пенсионный фонд с жалобой на работодателя, еще 25 % не исключили такой возможности.
http://hrd.com.ua/742
В Украине снизился уровень безработицы
В марте 2007 года официальный уровень безработицы снизился на 0,1 п.п. до 2,8%. На 1 апреля 2007 года в Государственной службе занятости было зарегистрировано 0,803 млн безработных. На 1 марта 2007 года в Государственной службе занятости было зарегистрировано 0,838 млн безработных. Самый высокий уровень безработицы на 1 апреля был зарегистрирован в Тернопольской области (5,8%), самый низкий - в Киеве (0,3%). В марте государство выделило помощь безработным в размере 154,9 млн гривен.
http://www.korrespondent.net/main/187562
Украинцам задолжали зарплат на 880 млн гривен
Задолженность по выплате заработной платы за март текущего года сократилась на 17,1 млн гривен (или на 2%) и на 1 апреля составила 880,8 млн гривен, что на 115,8 млн гривен меньше суммы задолженности на 1 апреля 2006 года (996,6 млн гривен). Наибольшая сумма долга на 1 апреля зафиксирована в трех областях и по ним же зафиксирован наибольший рост задолженности в марте. В Донецкой области сумма задолженности на 1 апреля составляла 205,2 млн гривен (на 1 марта текущего года задолженность в области составляла 202,1 млн гривен, рост за месяц - 3,1 млн гривен), в Луганской - 103,3 млн гривен, 1 марта - 97,6 млн гривен, рост - 5,7 млн гривен), в Харьковской - 68,4 млн гривен (на 1 марта - 64,7 млн гривен, рост - 3,7 млн гривен). В Киеве с начала года задолженность по выплате зарплаты увеличилась на 16,2% (на 1,2 млн гривен)
http://www.korrespondent.net/main/188723/
Кабмин намерен в 2007 году повысить зарплаты бюджетникам
Правительство Украины намерено повысить и дифференцировать уровни зарплат в бюджетной сфере путем введения в текущем году в полном объеме единой тарифной сетки оплаты труда. Оплата труда будет больше зависеть от результата труда.
http://www.korrespondent.net/main/188437
Украинским судьям будут платить больше
По состоянию на 24 апреля 2007 года органам судебной власти выделено ассигнование в объеме 530,2 млн. грн., что составляет 97,2% к плановым назначениям января-апреля текущего года, в том числе по социальным выплатам - 100%. Всего в Государственном бюджете Украины на 2007 год с учетом изменений расходы на содержание органов судебной власти предусмотрены в объеме 1854,3 млн. грн., в том числе общего фонда - 1840,4 млн. гривен. Из них расходы на оплату труда предусмотрены в объеме 972,4 млн. грн., что по сравнению с 2006 годом больше на 203,1 млн. грн. или на 26,4%.
http://www.korrespondent.net/main/188393
Медикам с 1 июня повышают зарплату
С 1 июня 2007 года повышаются должностные оклады работников медицинских учреждений, Внедрение правительством второго этапа Единой тарифной сетки позволит повысить с 1 июня 2007 года заработную плату медицинских работников (в среднем):
врачей - на 157 грн. (25%) по сравнению с началом года и на 126 грн. (19,3%) при введении минимальной заработной платы 420 грн. с 1 апреля 2007 года;
врачей хирургических специальностей - на 170 грн. (25%) и 137 грн. (19,5%);
медицинских сестер - на 118 грн. (24%) и 93 грн. (17,7%);
младших медицинских сестер - на 53 грн. (12,3%) и 32 грн. (7%).
http://www.korrespondent.net/main/188953/
КАДРОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ
Телекоммуникационной компании Telenor (Норвегия) назначила директором по внешним связям своего представительства в Украине Анастасию Сосевич. До назначения, г-жа Сосевич занимала должность старшего менеджера проектов представительства Telenor в Украине.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13830&Callback=list
Генеральным директором «АВТО Интернейшнл» - официального импортера Mazda и Suzuki в Украине - с 1 июня 2007 года назначена Елена Дунина, занимающая в настоящее время должность первого заместителя гендиректора компании. Занимающий пост гендиректора Игорь Сотуленко, который был одним из главных генераторов развития компании с момента основания, прекращает свои полномочия 31 мая текущего года.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13727&Callback=10
Оператор мобільного зв’язку UMC призначив Дмитра Ліхуту на посаду директора з продажів і абонентського обслуговування. До приходу в UMC він обіймав посаду менеджера з маркетингових проектів віртуального оператора компанії Effortel SA (Бельгія), на якій відповідав за розвиток бізнесу й організацію продажів. В 2004-2005 році пан Ліхута був заступником генерального директора з маркетингу й продажів СТОВ «МТС» в республіці Бєларусь.
Васкар Сідханта, який раніше обіймав посаду директора з продажів і абонентського обслуговування UMC, прийняв рішення продовжити кар’єру в Бразилії.
http://www.vlasnasprava.info/ua/business_news.html?_m=publications&_t=rec&id=8071
Эдвард Хелон (Edward Helon) назначен советником по продажам Председателя Совета директоров Дельта Банка. Эдвард Хелон с 1996 работал в банке GEMoney Bank (основатель – корпорация General Electric) в Ржешуве и Варшаве (Польша), где курировал вопросы автокредитования, наличных кредитов и продажи товаров в рассрочку. В 2005 году перешел в Фонд прямого инвестирования Western NIS Enterprise Fund WNISEF, где, занимая должность директора по продажам, разработал и реализовал проект Family Credit.
http://www.vlasnasprava.info/ua/business_news.html?_m=publications&_t=rec&id=8064
Надежда Коноваленко назначена руководителем отдела консультационных услуг по вопросам бухгалтерского учета и финансовой отчетности «Эрнст энд Янг» в Украине. У Надежды более30 лет профессионального опыта, из которых последние 12 она работала в компаниях «Большой четверки», отвечая за предоставление бухгалтерских и консультационных услуг международным корпорациям и национальным компаниям.
Employment №13(37), 20 апреля 2007
Марчел Мартин назначен генеральным директором компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина». С декабря 2000 года по март 2004г. он уже возглавлял компанию, после чего был назначен генеральным директором Coca-Cola в Нигерии. До середины прошлого года «Кока-Кола» на Украине возглавлял Сильвио Попович, который перешел в российское ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания»
Employment №13 (37), 20 апреля 2007
Джемс Пирсон назначен Финансовым директором АО «Табачная компания «В.А.Т. – Прилуки» (Черниговская обл.). Ранее Джеймс работал на должностях финансового менеджера в компаниях группы British America Tobacco.
Employment №13 (37), 20 апреля 2007
Председателем правления ЗАО «СК Инкомстрах» назначена Наталья Щербатюк, которая с декабря 2006 года исполняла обязанности председателя правления компании. Г-жа Щербатюк с 1994 года занимала руководящие должности в банке «Украина», «АвтоЗАЗбанке» и Банке регионального развития; с 2002г. – председатель правления ЗАО «СК Украинская страховая группа»; с 2004г. – председатель правления ЗАО «СК Альтернатива».
Бизнес №12, 19 апреля 2007
Генеральным директором ОАО «Констар» назначен Олег Попрожук, ранее исполнявший обязанности гендиректора. Г-н Попрожук с 1992г. – экономист начальник планово-экономического отдела, директор по экономике МК «Криворожсталь», заместитель председателя правления банка «Форум». В 1996г. стал первым заместителем директора по экономики ОАО «Констар».
Бизнес №12, 19 апреля 2007
Гендиректором ОАО «Дрогобычский завод автомобильных кранов» стал Николай Баран, с 2006 г. занимавший должность первого заместителя гендиректора завода. С 2002 г. работает на «ДЗАК»; с 2004г. – директор по материально-техническому обеспечению.
Бизнес №14, 2 апреля 2007
Зампредседателя правления ЗАО «ТАС-Финанс» назначен Михаил Вавилкин. В 2004-2006гг. заместитель гендиректора ЗАО «СК «ИнтерЭкспресс», затем ЗАО «СК «Оранта-Жизнь»; с 2006г. – заместитель гендиректора ООО «СБД «Самсон». В январе 2007 г. в связи с присоединением к СБД «Самсон» нескольких брокерских компаний был проведен ребрединг, и компания получила название ЗАО «ТАС-Финанс».
Бизнес №14, 2 апреля 2007
На должность исполнительного директора холдинга AVentures Group был назначен акционер компании Владимир Добровольский. Он сменил на этом посту Владимира Колодюка, который остался председателем совета собственников холдинга.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30518&arc_num=326
Собственники ЗАО «Сармат» назначили генеральным директором компании бывшего менеджера Carlsberg Джона Педерсена вместо Сергея Калинина, с которым было принято решение не продлевать контракт.
Джон Педерсен на протяжении последних 17 лет г-н Педерсен работал в компании Carlsberg (Дания). Занимал руководящие позиции в представительствах компании в Турции, Малави, странах Восточной Европы и Дальнего Востока.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=13898&Callback=list
HR-Facts&Figures
WorldatWork Press Publishes Incentive Pay: Creating a Competitive Advantage
A recent survey of compensation professionals indicates that 88 percent of managers and professionals receive incentive pay in their organizations. A Hay Group Compensation Survey Report (2005) found senior managers receive 25% to 92% of their total pay in the form of incentives as compared to employees in lower-level support positions (4%-5%). Executive pay has more than doubled in recent years primarily as a result of pay packages that emphasize a variety of incentive programs.
Incentive pay plans are defined as formula-driven pay plans designed to reward the accomplishment of specific results. Rewards usually are tied to expected results identified at the beginning of the performance cycle. The plans can be individual, group, companywide or a combination.
SOURCE: http://www.onrec.com/newsstories/16214.asp
Minimum wage increased in 11 European countries
Eleven countries have increased their minimum wage, effective in 2007: Belarus, Bulgaria, Estonia, Hungary, Ireland, Latvia, Luxembourg, Portugal, Romania, Spain and Turkey.
Belarus: From BYR 156,900 (USD 73) monthly to BYR 179,050 (USD 83)
Bulgaria: From BGL 160 (USD 97) monthly to BGL 180 (USD 122)
Estonia: From EEK 3,000 (USD 227) monthly to EEK 3,600 (USD 304)
Hungary: From HUF 62,500 (USD 292) monthly to HUF 65,500 (USD 342)
Ireland: From EUR 7.65 (USD 9.06) per hour to EUR 8.30 (USD 10.96) per hour as of January 1, 2007, and to EUR 8.65 (USD 11.36) an hour as of July 1, 2007.
Latvia: From LVL 90 (USD 153) monthly to LVL 120 (USD 227)
Luxembourg: From EUR 1,503 (USD 1,780) monthly to EUR 1,570 (USD 2,073)
Portugal: From EUR 386 (USD 457) monthly to EUR 403 (USD 532)
Romania: From RON 330 (USD 106) monthly to RON 390 (USD 151)
Spain: From EUR 540 (USD 639) monthly to EUR 570 (USD 753)
Turkey: From TRL 380 (USD 282) monthly to TRL 403 (USD 283) as of January 1, 2007, and to TRL 419 (USD 301) as of July 1, 2007.
Latvia had the greatest increase with a 33.3 percent growth in local currency and 48.2 percent in U.S. dollars, both being much higher than the average growth rate of 11.8 percent in local currency and 23.8 percent in U.S. dollars.
Luxembourg, which currently has the highest minimum wage in Europe, had the lowest increase in local currency (4.5 percent).
SOURCE: http://www.watsonwyatt.com
Employers fail staff when it comes to career development
Despite having the best intentions, employers are failing to provide the right support for employees wishing to enhance their careers, according to research from global HR consultancy BlessingWhite. The State of the Career Survey found that only 30 per cent of respondents feel existing approaches to career development are hitting the mark, even though 48 per cent believe their company is committed to helping staff achieve personal goals.
Printed resources such as brochures or career guides, career centres and online communities were found to be least useful in supporting progression. In fact, of the 15 career development tactics investigated by BlessingWhite’s survey - ranging from job posting boards and published career paths to online career information - nine were considered somewhat or very unhelpful by around half of respondents.In contrast, the most effective tools can be personalised to meet employees’ specific requirements. Over a quarter of respondents (27 per cent) found training workshops and secondments to be very or extremely helpful. A further 26 per cent praised the value of career coaches and consultants, while 25 per cent felt mentoring programmes were useful in supporting progression.
SOURCE: http://www.onrec.com/newsstories/16178.asp
New rights for temporary agency workers
An EU inspired move is under foot to give temporary agency workers have the same basic employment law rights throughout the EC. The only trouble is that until further discussions the proposals have been 'temporarily shelved'. If and when the directive is eventually adopted employers will have to provide the same terms and conditions for temporary agency workers as for their permanent workers, subject to an exception for agency workers who are on fixed term contracts and are paid between placements. This will include a right for temps to be informed about permanent vacancies and to have access to all training and social facilities. Recent case law has rejected the recent trend in employment tribunals of merely implying from a contract that the end user of such a worker is the employer.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk
TUC urges English employers to beat the smoking ban
The TUC is urging English employers to get their act together to beat the smoking ban, which comes into force on 1 July. The call follows the start of the smoking ban in Wales on 2 April.Every year around 700 workers die as a result of second-hand smoke inhaled at their place of work, and passive smoking is also responsible for thousands of episodes of illness amongst UK employees, says the TUC, which has published a new guide for union reps.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk
HR-Review
The State of HR
A panel of top HR executives shares notes on the most significant challenges, and pain points, for human resource leaders today. HR professionals who have sought, and earned, a top, strategic leadership role within their organizations are now sharing many of the same migraines regularly suffered by the traditional denizens of the C-suite, including straining to keep pace with the insatiable financial demands of Wall Street.
But leading HR executives seem to be bearing up well enough, and express no regrets -- at least publicly -- about dwelling in close quarters with their counterparts from finance, operations and even the CEO's office; only exhilaration for today's trials and opportunities, it seems. Asked what sorts of HR issues keep them up at night, the standard reply is, in essence, "Sure I've got some challenges, but nothing worthy of insomnia." Five respected human resource professionals were interviewed in this snapshot survey of the state of HR today, selected to provide a broad representation of industry sectors and career profiles:
Kenneth Carrig, executive vice president and chief administrative officer at Sysco Inc. in Houston;
Joseph P. Castellano, vice president of human resources for Anheuser-Busch Cos. Inc. in St. Louis;
Joan M. Crockett, senior vice president of human resources for Allstate Insurance Co. in Northbrook, Ill.;
Kathy C. Gubanich, managing director of human resources for The Vanguard Group Inc. in Valley Forge, Pa.; and
SOURCE: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=10811563
Promotion: Get it right. By John Pope
When selecting an employee for promotion, an organisation needs to think carefully about how this will affect and challenge the business. Organisations do not always think carefully enough when choosing someone to be promoted. Most of us will have seen the damage caused by promoting an employee to a position they aren't capable of succeeding in - A previously good worker doing a good job now unhappy and floundering. Of course, there will always be some mistakes due to misjudgements as well as to change of circumstances, but we can improve the success rate. Promotion adds status, money, extends the individual's network and can be seen as a springboard to further advancement. It also provides an opportunity to make changes. Some of those changes may have been resisted by the previous holder, some of them may not have been possible. It may also be an opportunity to substantially improve performance. It should stimulate a review of the existing job, it will bring a fresh mind to bear.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=162463&d=1063&h=387&f=388&dateformat=%o%20%B%20%Y
The Recruiting Fuel That Powers Your Talent Acquisition Engine
Hiring managers, candidates, and recruiters are essential parts of the recruiting engine that powers talent acquisition, but use the author space to spotlight a group of partners (probably not top of mind for most) who can and do play just as critical a role in a well-oiled recruiting machine. Even though we many not spend much time talking about them, it's important to ensure you are just as engaged with them on a regular basis as you are with your hiring teams. They are your friends in the Law, Relocation, Security, Medical, and Affirmative Action/EEO departments. Here are some highlights that may help make clear the correlation between what these partners do and a successful and compliant recruiting process that ensures fairness, equity, and the elements of attraction.
SOURCE: http://www.ere.net/articles/db/C952A4D0A18B43CB9755418E73A319E6.asp
When a stranger calls: should you be worried about interim management? By Rob Lewis
Interim managers were once an office exotic, now they're becoming part of the furniture. 'Ability', 'charisma' and 'flair' are words that seem to crop up an awful lot when discussing interim management. But precisely what benefits can an interim manager provide, and would you really want to see one of these corporate commandos parachuted into your boardroom? Interim management first appeared in the Netherlands in the 1970s, where recession and strict employment laws made it difficult to get the right people on board at the right time. It made the transition to the UK sometime in the '80s, where it has grown steadily ever since. According to executive resourcers Executives Online, recruitment delays cost the typical business two years in senior management time. The average delay in filling an executive vacancy is four months, and the job market is so fluid that the posts are generally held for less than four years. It's no surprise that a recent MORI Captains of Industry survey found that almost 60 percent of leaders have used interim management at senior or board level.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=166599&d=1063&h=387&f=388&dateformat=%o%20%B%20%Y
Flexible benefits for a flexible workforce
It seems the government is intent on improving flexibility with the nation's workforce by proposing to extend flexible working to all, which can improve employee recruitment, retention, motivation and commitment. Companies, in turn, are latching onto the gains both financial and non-financial in implementing flexible employee benefits whereby employees can choose from a shopping list of available benefits within a defined budget. The process is known by various terms - flexible benefits, flex, cafeteria benefits, self-service benefits and is an attractive option for both employers and employees alike. For employers it is an attractive tool to help recruit and retain top talent in the increasingly competitive world of business. Costs can be controlled and value for money is provided through only offering those benefits which employees want; thereby avoiding financial waste. The ability to provide choice can often offer the elusive award of "employer of choice" to many companies. Implementing flexible benefits is often a good way to harmonise terms and conditions following TUPE and reduce many a headache caused by the aftermath of this legally prescriptive process.
SOURCE: http://www.hrlook.com/articles.asp?id=031207a.asp
КОМПАНИИ И РЫНКИ
Деловая столица №12 (306), 19 марта 2007
Аппетиты PZU продолжают расти. На рынке поговаривают, что покупка польским страховщиком компаний, входящих в группу «ТАС», — дело фактически решенное. И хотя Сергей Тигипко, являющийся собственником компаний, отрицает возможность сделки, эксперты уверены, что она состоится уже в ближайшее время. Наблюдатели считают, что г-н Тигипко может неплохо заработать — только лайфовый страховщик группы сейчас оценивается в 25–30 млн евро. Напомним, что ее вхождение на отечественный рынок ознаменовалось покупкой в 2005 г. СК «Скайд-Вест» и «Скайд-Вест-Життя».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=8&article_id=30084&arc_num=320
ФГИУ подписал с киевской компанией «Универ Капитал» договор купли-продажи государственных 39,8% акций ОАО «Староконстантиновский завод «Металлист» (Хмельницкая обл.). Акции были проданы на ПФТС 2 марта 2007 г. за 1,66 млн грн. ЗАО «Универ Капитал» является операционной компанией российского инвестиционного холдинга «Универ» в Украине.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30132&arc_num=320
«Интернациональная автомобильная компания» построит в поселке Жуляны автомобильно-терминальный комплекс. Он расположится на участке площадью 5,5 га на пересечении улиц Тараса Шевченко и Карла Маркса. Комплекс будет предназначен в первую очередь для растаможивания авто.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=23&article_id=30148&arc_num=320
Планы французской компании Auchan относительно освоения украинского рынка приобрели реальные очертания. Ритейлоры объявили о намерении войти в акционерный капитал столичного ЗАО «Фуршет», совместно с которым они собираются развивать сеть супермаркетов под ТМ «Фуршет», строить сеть гипермаркетов под ТМ Auchan, а также участвовать в развитии принадлежащей ЗАО сети мультибрэндовых торгово-развлекательных центров.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30158&arc_num=320
Кондитерская корпорация Roshen намерена запустить в Яготине (Киевская обл.) логистический центр. Строительство складских помещений класса А началось в конце прошлого года. Их сдача в эксплуатацию запланирована на начало 2008 г. Инвестиции в создание комплекса должны составить более $45 млн.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30163&arc_num=320
Деловая столица №13 (307), 26 марта 2007
Акционеры входящего в группу небольших львовского банка «Универсальный» решили переименовать свое финучреждение в «Евробанк ЕФГ», а также увеличить его уставный капитал. Эти решения связаны с произошедшей в банке сменой собственника — в июле прошлого года его новым владельцем стал греческий банк EFG Eurobank.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=8&article_id=30217&arc_num=322
В марте сменился собственник одного из крупнейших в Полтаве производителей бетонных изделий — ЗАО «Завод ЖБИ №7». 75% акций предприятия сконцентрировала полтавская компания «Современный дом», подконтрольная сибирскому миллионеру Николаю Сторожуку, выкупившая ценные бумаги у главы наблюдательного совета ЗАО Трудолюба Замулы и его партнеров.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30232&arc_num=322
В начале марта состоялась одна из крупнейших сделок на рынке подсолнечного масла — американская компания Archer Daniels Midland Company через свою «дочку» ADM Nederland B.V. получила полный контроль над ЗАО «Ильичевский маслоэкстракционный завод». Продавцом выступила голландская компания Risoil, входящая в одноименную группу. Теперь последняя намерена сконцентрироваться на перевалке масла.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30237&arc_num=322
Братья Дмитрий и Леонид Крючковы продолжают скупать активы в регионах. В ближайшее время они могут получить контроль над предприятиями, специализирующимися на строительстве магистральных трубопроводов в Полтавской, Сумской, Киевской, Ивано-Франковской областях и Крыму. До конца апреля холдинговая компания «Єдина будівельна», принадлежащая киевским бизнесменам братьям Дмитрию и Леониду Крючковым, станет полноправным собственником киевского ЗАО «Укрнафтогазбуд» (Киев).
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30239&arc_num=322
Затянувшийся конфликт с российской Altimo в отношении украинского оператора мобильной связи ЗАО «Киевстар» нанес по бизнесу его основного владельца — норвежской телекоммуникационной компании Telenor — очередной ощутимый удар. Долгая тяжба с россиянами, остаивающими свои права как совладельца «Киевстара», заставила представителей Страны фиордов исключить результаты украинской «дочки» из консолидированной отчетности Telenor. В результате курс акций норвежской компании ощутимо снизился. В прошлую среду, 21 марта 2007 г., Telenor заявил о своем намерении вывести из своей финансовой отчетности «Киевстар». Теперь в финансовых результатах компании украинский оператор будет представлен не как подконтрольный актив, а как инвестиции.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30244&arc_num=322
«Агропак» решил создать «Агробетон». Создаваемая компания будет выпускать товарный бетон и обеспечивать этой продукцией потребности своих акционеров, занимающихся строительной деятельностью.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30257&arc_num=322
ОАО «Киевметрострой» купит немецкий тоннелепроходческий комплекс. Цена комплекса составляет EUR6 млн. Однако за его доставку и таможенные процедуры придется заплатить еще около 30% от стоимости оборудования. Он будет использоваться для продолжения строительства на Куреневско-Красноармейской линии метро от станции «Лыбедская» в сторону Теремков.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30258&arc_num=322
Деловая столица №14 (308), 02 апреля 2007
Продажа «Укртелекома» в очередной раз откладывается на неопределенный срок. Этому есть всего два более-менее достоверных объяснения. То ли компанию хотят купить несколько претендентов, то ли отвечающие за процесс приватизации «Укртелекома» люди пытаются попасть в Книгу рекордов Гиннеса за самую долгую в мировой истории предпродажную подготовку. Совладельцы компании приняли техническое решение о распределении прибыли. Если размер заявленной «Укртелекомом» несколько недель назад чистой прибыли на уровне 513 млн грн. не изменится после корректировки финрезультатов, то выделенные на выплату дивидендов 30% выльются в 154 млн грн. Еще 40% прибыли будет направлено в фонд развития компании, 25% — на материальное обеспечение и 5% — в резервный фонд предприятия.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30335&arc_num=323
Александр Ярославский заявил о том, что сконцентрировал контрольный пакет акций черкасского ОАО «Азот». Данное заявление было сделано после того, как представители российской группы «Ренова» распространили информацию о своем интересе к черкасскому «Азоту». В то же время Александр Ярославский утверждает, что не намерен продавать контрольный пакет акций данного предприятия. Черкасский «Азот» является крупнейшим в Украине производителем аммиачной селитры и четвертым по величине производителем аммиака.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30339&arc_num=323
Фонд госимущества 28 марта объявил конкурс по продаже 61,32% акций ОАО «Львовский завод радиоэлектронной медицинской аппаратуры» (РЭМА). Стартовая цена пакета — 1,67 млн грн. Условия конкурса предусматривают, в частности, обеспечение дохода в следующих объемах: 2007 г. — 1,5 млн грн., 2008 г. — 4 млн грн., 2009 г. — 6 млн грн., 2010 г. — 8 млн грн., 2011 г. — 10 млн грн. Единственный реальный претендент на предприятие — львовский завод «Искра», ставший в ходе санации обладателем всей его недвижимости.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30341&arc_num=323
28 марта на торгах фондовой биржи «Иннэкс» (г. Киев, ранее — Донецкая фондовая биржа) продано 7,82% акций ОАО «Павлоградуголь» (Днепропетровская обл.) по стартовой цене 108,37 млн грн. Акции купило донецкое ЗАО «Керамет-Инвест» в интересах аффилиатов группы СКМ, которая пренадлежит Р. Ахметаву.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30342&arc_num=323
Создаваемое англо-голландской компанией Shell International Petroleum Company Ltd и российским ОАО «Группа «Альянс» совместное предприятие для управления сетью АЗС на территории Украины возглавит генеральный менеджер по развитию розничной сети Shell в Украине Христо Иванчев. Группа «Альянс» внесет в уставный фонд нового предприятия 150–160 АЗС, а Shell — денежные средства, свои лицензии и брэнд. 51% акций СП будет принадлежать Shell, а 49% — «Альянсу».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30344&arc_num=323
ФГИУ предложил Кабмину продать 100% Одесского припортового завода. 5% акций предполагается разместить на льготных условиях среди трудового коллектива, а остальные выставить на продажу единым пакетом. Специальная контрольная комиссия Верховной Рады по вопросам приватизации рекомендовала органам исполнительной власти провести реструктуризацию завода, чтобы оставить в государственной собственности цеха для хранения и перегрузки химической продукции.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30352&arc_num=323
Немецкая сеть Stroer создала СП с Perekhid Outdoor, входящей в медиахолдинг Эндрю Кинсела. На прошлой неделе немецкая компания Stroer Media International заявила о создании СП с украинским агентством Perekhid Outdoor. Последнее является частью медиахолдинга Эндрю Кинсела («Деловой журнал», Ego, «Женский журнал»), который и стал генеральным директором нового совместного предприятия.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30354&arc_num=323
В конце марта запорожские бизнесмены Игорь Тесленко и Вячеслав Ярцев уступили контроль над местным заводом ОАО «Завод железобетонных конструкций №6» киевским предпринимателям Руслану Прохоренко и Дмитрию Синькевичу. Эта сделка может стать сигналом к перераспределению сфер влияния на запорожском рынке железобетонных конструкций. 23 марта в Запорожье состоялось собрание акционеров ОАО «Завод железобетонных конструкций №6», на котором стало известно о смене собственника 75% его акций, перекочевавших от запорожской компании «Электротехпровод» к зарегистрированному в Обуховском районе Киевской области ООО «Цемлайн».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30357&arc_num=323
Деловая столица №15 (309), 10 апреля 2007
С середины марта рынок соков будоражили слухи о продаже ООО «Сандора». Официальной информации по этому поводу пока не было, но в прессу уже «вбросили» сведения о начале предпродажной подготовки крупнейшего в стране производителя соков. Нынешние владельцы компании хотят продать свое детище крупному иностранному инвестору. Владельцы ООО «Сандора» (по итогам минувшего года оно контролировало более 40% украинского рынка соков) заключили с Deutsche Bank и инвестиционной компанией Golden Gate соглашение об организации тендера по продаже компании стратегическому инвестору.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30455&arc_num=326
Макеевский стрелочный завод будет продан вместе с «Укруглепромтрансом». Фонд государственного имущества выставил на продажу 100% акций государственной холдинговой компании «Укруглепромтранс», оценив их в 21,3 млн грн.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30458&arc_num=326
Региональное отделение Фонда государственного имущества в Луганской области в очередной раз объявило конкурс по продаже 42,7% акций ОАО «Северодонецкий завод сопротивлений». По данным ФГИУ, стартовая стоимость пакета составляет 1,61 млн грн. (на 680 тыс. грн. меньше, чем на предыдущем аукционе). Ориентировочная дата начала конкурса — 25 мая. Кроме сохранения видов деятельности, Фонд выдвигает к претендентам требования обеспечить прибыльную работу предприятия и его инновационное развитие
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30462&arc_num=326
ФГИУ объявил конкурс по продаже 99,94% акций производителя сварочных аппаратов и бытовой техники шепетовского завода «Пульсар». Стартовая цена пакета определена на уровне 12,9 млн грн. Покупатель обязан сохранить производственную специализацию предприятия, в течение шести месяцев после покупки погасить его долги на общую сумму более 3 млн грн
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=30463&arc_num=326
Хозяйственный суд Днепропетровской области признал банкротом государственное предприятие «Приднепровский химический завод» (Днепродзержинск). Ликвидатором назначен арбитражный управляющий Евгений Кириченко. Завод был подчинен Министерству топлива и энергетики и являлся частью группы предприятий по производству продукции для военно-промыш | |
