HR Outlook №9 (129) от 14 августа 2007 г. (04/10/2007)

Информационный дайджест для специалистов по управлению персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

HR-Вакансии

HR-Article
Обзор корпоративных провайдеров обучения в Украине 4-6

HR-Tool
Двадцать вопросов для Коуча 6-8

HR-Advice
How Do We Formalize Job Rotation to Boost Retention? 9

HR-Practice
All-Around HR Players: Knowing It All 10-11

Обзор прессы

HR-Факты&Цифры
Analysis: HR's strategic role - A major blow to HR's credibility 22
UK Companies are Slow to Commit to Green Initiatives 22
Sickness absence rates increase for the first time in two years 22
Holidays drive up employee stress 22

HR-Info
Эффективные инструменты менеджмента 28

Компании и рынки

Книжные новинки

HR-Вакансии

СПЕЦИАЛИСТ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Крупная национальная сеть розничной торговли в Украине ищет Специалиста по организации труда и оптимизации бизнес-процессов. Требования к кандидатам:
· Высшее образование (экономическое или техническое);
· Опыт работы специалистом по нормированию и/или организации труда в крупной компании (от500 чел.) – от 2-х лет;
· Опыт анализа, описания, оптимизации бизнес-процессов;
· Знание методов анализа производительности труда, разработки нормативов численности, нормативов управляемости;
· Отличное знание Excel;
· Английский язык - желательно уметь читать специальную литературу;
· Аналитический склад ума;
· Самостоятельность в работе;
· Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством. Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «Специалист по организации труда и оптимизации бизнес-процессов».

РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ, Г. СЕВАСТОПОЛЬ
Одно из крупнейших производственных предприятий в своей отрасли, производственные мощности которого расположены в г. Севастополе, объявляет конкурс на замещение вакансии: Руководитель службы по управлению персоналом.
Требования к кандидатам:
· Высшее образование;
· Опыт работы в сфере управления персоналом не менее 2-х лет;
· Опыт работы на руководящих должностях от 1 года;
· Опыт проведения реорганизации структурных подразделений или предприятия;
· Опыт работы на производственном предприятии (желательно);
· Знания в области трудового законодательства
Компания предлагает: оформление трудовых отношений в соответствии с требованиями КЗоТ Украины, конкурентоспособный уровень заработной платы и перспективы профессионального и личного развития.Заинтересованным в данной позиции необходимо направить резюме в адрес Крымского офиса Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте office@crimea.dopomoga.org.ua или по факсу (0652) 606-840 с пометкой «Руководитель службы по управлению персоналом». Контактный телефон: 8 (067) 407 50 78 (моб.)

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
Наш клиент, национальная производственно–торговая компания, объявляет конкурс на замещение вакантной должности Директора по персоналу.
Обязанности:
· Планирование деятельности и контроль работы отдела;
· Разработка HR бюджета;
· Улучшение системы поиска и подбора персонала на всех уровнях,
· Внедрение системы адаптации персонала (налаживание внутренних коммуникаций в компании, вовлечение сотрудников в социальные проекты компании, разработка печатных материалов о компании);
· Постановка системы карьерного роста и развития персонала внутри компании;
· Удержание персонала (разработка системы грейдов, компенсационных пакетов);
· Построение комплексной системы обучения персонала.

Требования к кандидатам:
· Высшее образование;
· Опыт работы на аналогичной должности от 2-х лет; · Наличие системных знаний в области менеджмента, управления человеческими ресурсами;
· Понимание и использование последних тенденций в области управления персоналом;
· Возраст от 27 до 35 лет.
Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ».

РЕКРУТЕР
Крупная национальная сеть розничной торговли, в связи с развитием нового направления ищет специалиста на должность РЕКРУТЕРА.

Обязанности:
· Поиск и подбор персонала (среднего и высшего звена).

Требования к кандидатам:
· Высшее образование;
· Опыт работы в рекрутинге от 2-х лет;
· Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством; · Коммуникабельность;
· Ответственность;
· Умение работать в команде. Заинтересованным в данной позиции направляйте резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте oсhakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «РЕКРУТЕР».

HR-Article

Обзор корпоративных провайдеров обучения в Украине

Рынок серьезного обучения и развития персонала в первую очередь – корпоративный рынок. Это площадка, в которой заказы исчисляются группами, блоками, курсами, полугодиями. Рынок крупный и для провайдеров интересный. Как же сами провайдеры готовятся к выходу на рынок? В процессе формирования ресурса Trainings.ua и подготовке тендеров, мы провели срез рынка корпоративных провайдеров и пообщались с 70% тренингового рынка, и получили обратную связь по 65% рынка

Тенденция № 1. Направления корпоративных тренингов на рынке предложений обусловлены наличием кадров, способных эти тренинги провести.
Направления, в которых компании готовы предоставить тренинговые программы, как правилом продиктованы наличием квалифицированных кадров среди тренеров. Одно из основных условий работы в каком-то тренинговом направлении – успешный опыт работы по данной теме в реальном бизнесе. Таким образом, количество предлагаемых программ по продажам, маркетингу, переговорам скорее продиктовано не острой необходимостью обучать персонал только лишь этим темам, но хорошим выбором кадров для тренинговых компаний. Кадров, которые имеют хороший опыт в тех же продажах, бизнес-коммуникациях и т.д.
Но как на счет спроса компаний, которые уже не первый год являются активными игроками на рынке и деловое преимущество которых зиждется на профессионализме их персонала? Как на счет спроса специалистов, которые занимаются развитием персонала не первый год и сталкиваются со своего рода гонкой обучения, ведь растущий персонал – это всегда весомое преимущество среди конкурентов?
Вот здесь и начинаются пробелы рынка провайдеров. На фоне растущего дефицита производственных и технических кадров такие необходимые направления развития, как менеджмент качества и technical skills, остаются в тени. На эти темы обучения приходится всего по двухпроцентном сегменту рынка (2%). Это невероятно мало в сравнении с тем, как востребованы сейчас на рынке рекрутмента кадры с подобными навыками. Такая же малая доля – всего 2,2% - приходится на корпоративный тренинг по управленческой диагностике.

Тенденция № 2. Конечная цена формируется не в зависимости от реальной стоимости услуг, а в зависимости от платежеспособности заказчика.

Ситуация ценообразования и ценового диапазона на рынке корпоративных тренингов представляет собой легкий хаос. Цены в принципе озвучиваются неохотно, а в определенной доле компаний так и вообще считаются коммерческой тайной. Представьте, как вы пытаетесь купить товар, цену на который вам определенно не хотят называть. J Назвать «потолок» своих цен решаются очень немногие компании, которые достаточно уверенно чувствуют себя на рынке и, как правило, являются представительствами российских или европейских компаний в Украине. Иногда у отсутствия точной цены есть вполне объективные причины, ведь для многих компаний цена – это конструктор, который собирается в зависимости от того же времени, тренера, длительности.
Наиболее распространенный старт цен лежит в диапазоне от 50 до 100 евро за человека. Такая цена за корпоративные тренинги прослеживается у 40% компаний, а под диапазоны 5-50 и 100-150 подпадают по 24% компаний. При этом первые берут оплату, как правило, за цельные (готовые) программы, в связи с чем пересчет на одного человека дает столь низкую цифру, а вторые рассчитывают стоимость по тренинговым дням в стандартной группе, при этом вкладывая в цену, как правило, привлечение нештатного тренера. Около 6% занимают компании, готовые разрабатывать корпоративы от 150 или от 200 евро за человека.
В итоге, среди факторов, формирующих цены на корпоративные тренинги в Украине отметим такие:
Имидж тренинговой компании на рынке
Имидж компании-заказчика
Уровень тренера, читающего тренинг
Количество тренеров, привлеченных к тренингу
Эксклюзивность направления
Разработка уникальной программы или использование заготовок
Количество человек в группе
Условия проведения тренинга
Длительность проведения тренинга

Тенденция № 3. 80% рынка тренинговых компаний привлекают внештатных тренеров
Всего 19% компаний используют исключительно штатных тренеров, еще 16% привлекают других украинских специалистов, среди которых тренеры других компаний, свободные тренеры и просто специалисты, имеющие большой опыт в заказанной теме. Украинские кадры, очевидно, не слишком пользуются популярностью среди заказчиков, поскольку остальная часть рынка активно привлекает тренеров из России и Европы.
Источник: http://www.kiev.trainings.ru

HR-Tool

Двадцать вопросов для Коуча

Дейв Ульрих

Коуч (преподаватель, тренер) – это человек, который наставляет или информирует других; а коучинг – прежде всего, процесс обучения. Тренеры и преподаватели в спорте, театре и музыке учат своих подопечных достигать больших результатов, подсказывая им, что следует сделать, анализируя то, что уже сделано, и предупреждая о том, что планируется сделать. В бизнесе коучи играют ту же роль. Они помогают менеджерам понять, что следует сделать, что уже сделано и как улучшить то, что планируется сделать. Коучинг менеджеров может происходить на разных уровнях компании – от генерального директора до линейных супервайзеров. Коуч должен помогать добиваться тех или иных целей, а не выполнять необходимую работу вместо клиента. Так, тренер помогает спортсменам показать лучшие результаты в игре, но сам он в ней не участвует. Сами коучи могут и не быть лучшими менеджерами на свете, но они знают, каковы критерии успеха, и мотивируют на плодотворную деятельность.

Таким образом, коучинг – это взаимоотношения. Иногда самые умные и искусные специалисты оказываются весьма посредственными коучами. Коучинг требует умения делиться информацией и идеями так, чтобы это изменило поведение человека. Коучей следует оценивать не по объему знаний, а по тому, как их знания влияют на деятельность клиентов. При этом обмен знаниями возможен только при доверительных отношениях. То есть коуч должен внушать доверие и уважение тем, кого он обучает.

Коучи задают вопросы, требующие самоанализа. Обучение проходит гораздо эффективнее, если оно добровольное, а не из-под палки. Задавая проницательные и актуальные вопросы, коучи помогают менеджерам увидеть последствия своих действий и улучшить их. Вот мои любимые вопросы: «к чему вы стремитесь?» - чтобы помочь клиенту сконцентрироваться на своих целях и задачах; «каковы возможные варианты действий?» - чтобы проанализировать альтернативы и найти наиболее реалистичное решение; «с чего начать?» - чтобы воплотить идеи в жизнь; «как узнать?» - чтобы определить измеримые результаты; «какое решение вы можете принять сейчас, чтобы добиться прогресса?» - чтобы сосредоточить внимание. Эти и другие вопросы помогают коучам направить клиента на правильный путь размышления, чтобы он смог самостоятельно добиться требуемых результатов.

Этапы большого пути

Коучинг может осуществляться по-разному. Перечислим основные этапы.

Этап 1: Четко сформулируйте стратегию вашего бизнеса или организации.
Любой менеджер работает на компанию. А компании существуют для достижения целей через реализацию стратегии, которую они разрабатывают и применяют на практике. В этом контексте коуч должен обеспечить, чтобы у менеджера было четкое понимание того, каких целей он стремится достичь и каковы критерии успеха. Стратегия – краткое заявление о том, чего менеджер надеется добиться и как следует использовать для этого ресурсы. Перечислим вопросы, призванные прояснить стратегию.
· К чему стремится ваш бизнес?
· Кто ваши основные клиенты? Почему они покупают у вас, а не у конкурентов?
· Назовите 2-3 приоритета, которые на данный момент имеют для вас первостепенное значение.

Этап 2: Опишите свой стиль работы.
У каждого менеджера есть свой индивидуальный стиль или метод деятельности. Этот стиль основан на том, как менеджер принимает решения, анализирует информацию, обращается с людьми и работает. Сочетание этих параметров формирует личность менеджера, которая часто совпадает с образом, который сложился о нем среди сотрудников. Это может быть позитивный образ настоящего профессионала, который добивается бизнес-целей, или же наоборот, образ неудачливого руководителя. У каждого стиля есть свои плюсы и минусы. Любой стиль можно изменить, скорректировав поведение человека. Перечислим вопросы по определению стиля менеджмента.
· Опишите свой образ менеджера. Что о вас думают другие? Как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали?
· Каковы ваши сильные и слабые стороны?
· Как вы обычно обращаетесь с людьми, принимаете решения, управляете конфликтами, анализируете информацию?

Этап 3: Определите заинтересованные стороны.
Каждый менеджер добивается тех или иных целей с помощью других людей. Их можно назвать заинтересованными сторонами. Это люди, занимающие более высокую должность (например, руководители, члены совета директоров), или коллеги менеджера (например, другие менеджеры в отделе, которые помогают ему добиться успеха), или подчиненные (например, сотрудники или непосредственные подчиненные), или люди за пределами компании (например, клиенты, поставщики, инвесторы). Заинтересованные стороны можно определить, спросив у менеджера, с кем он должен взаимодействовать, чтобы выполнить поставленные задачи. Список сторон может быть практически неизменным или же меняться в зависимости от проекта. Перечислим вопросы по определению заинтересованных сторон.
· С кем вы должны сотрудничать, чтобы достичь своей цели?
· На кого влияет работа, которую вы делаете?
· К кому вы обратитесь, чтобы проконсультироваться по поводу метода управления?

Этап 4: Определите цели каждой заинтересованной стороны.
Стороны заинтересованы в успехе проекта и могут влиять на него. Чтобы реализовать бизнес-стратегию, каждая сторона должна внести свой вклад (прямые подчиненные должны стать единой командой; сотрудники должны выполнять свои обязательства). У каждой стороны есть свои цели, которые следует обсудить. Перечислим вопросы для определения целей заинтересованных сторон.
· Чего вы стремитесь достичь с каждой заинтересованной стороной в течение следующего периода времени (3, 6, 12 или 24 месяца)?
· Какой вклад вносит каждая сторона в достижение ваших стратегических целей?

Этап 5: Определите важнейшие заинтересованные стороны и цели.
Не все задачи нужно выполнять с одинаковым рвением. Некоторые из них важнее других. То есть некоторые заинтересованные стороны и их цели имеют большее значение для успеха, чем другие. Менеджеры, пытающиеся в равной степени взаимодействовать со всеми сторонами, в итоге не удовлетворяют интересам ни одной из них. Следует правильно расставить приоритеты в зависимости от того, какова роль той или иной стороны в реализации стратегии. При этом стратегию необходимо реализовать в определенный срок, поэтому список важнейших участников процесса может меняться с течением времени.
Перечислим вопросы.
· Насколько важна каждая заинтересованная сторона в достижении ваших целей?
· Оцените стороны по десятибалльной шкале в зависимости от их значимости в ближайший период времени.
· Распределите стороны по количеству баллов (от 1 до 100) в зависимости от их влияния на реализацию стратегии.
· Распределите стороны по степени значимости в зависимости от их влияния на реализацию стратегии.

Этап 6: Распределите время.
Один из самых ценных активов менеджеров – время. Они тратят его на самые важные задачи, таким образом, указывая сотрудникам, чем следует заниматься в первую очередь. Коучи помогают лидерам уделять время полодотворному взаимодействию с заинтересованными сторонами. Когда лидеры понимают, на что они потратили время, и задумываются над тем, чему стоит его уделить, они принимают обоснованные решения. Будет полезно вовлечь и других лидеров компании в этот процесс. К примеру, один руководитель решил, что необходимо поручить сотрудникам реализацию своего видения в течение следующих 6 месяцев (примерно 100 рабочих часов). При этом он мог уделить около 15 дней разъяснению плана действий. Мы пригласили руководителя HR-отдела на совещание и сказали ему, что в течение следующих шести месяцев лидер сможет потратить 15 дней на объяснение своего видения. Мы также пригласили HR-эксперта, чтобы обсудить, как наиболее эффективно использовать этот ресурс. Перечислим вопросы, призванные помочь менеджерам распределить время.
· Сколько дней вы должны уделить каждой заинтересованной стороне в соответствии с установленными приоритетами?
· Какие действия следует предпринять с каждой стороной, чтобы достичь ваших целей?
· Как эти действия отразятся в вашем календаре? Помните, что 30-40 % вашего времени должны остаться незанятыми, чтобы вы могли уделить внимание вопросам, возникающим в процессе работы. А 60-70 % времени можно уделить конкретным задачам, чтобы вы достигли важнейших целей.
· Как вы определите, насколько эффективно вам удалось инвестировать время?

Этап 7: Определите критерии успеха.
Успех становится успехом, когда его можно оценить, измерить. Иначе ваши стратегии и цели останутся мечтой. Оценку можно произвести на основе полученных результатов или функционирования процессов (как все происходит), но критерии оценки должны быть четко определены. Коучи помогают выявить эти критерии, чтобы менеджеры затем самостоятельно могли измерить свой успех. Перечислим вопросы.
· Как вы узнаете, что добились успеха в реализации своей стратегии и целей с каждой заинтересованной стороной?
· Как вы отследите прогресс?

Вывод
Коучи придерживаются особой философии, основанной на определенных максимах и убеждениях. Коучинг, в свою очередь, представляет собой дисциплину, призванную помочь менеджерам превратить свои стремления в действия. Быть искусным коучем – значит, следовать конкретной философии и организовать определенный процесс, разработанный специально для вас, как для коуча, и для вашего клиента.
Источник: http://www.hr-news.info/page1929.html

HR-Advice

How Do We Formalize Job Rotation to Boost Retention?

Question: Our employees have stayed with the company for a long time and many have matured in their current posts. Some have moved into other jobs by means of promotions. I am considering introducing a job rotation system (inter-department initially, then later on inter-branch) with the end view of:
1. Identifying potential employees for higher positions.
2. Encouraging employee retention.
3. Promoting career growth within the company.

My dilemma is how to go about drawing up the mechanics of such a plan. Are there standard procedures to draw up the job rotation system? Which criteria should I take into consideration?

Answer: You are off to a good start, having already articulated your long-term goals for a job rotation program. We suggest you follow these steps to develop a top-notch rotation program that will support organizational objectives:

Clearly define objectives of the job rotation program (JRP)
· Ensure that an organizational need exists for the skill sets typically developed by JRPs.
· Consider the relationship of JRP and other related HR initiatives (e.g., job enrichment).

Obtain support from key stakeholders
· Link rotation with key business needs and/or core competencies.
· Ensure that key stakeholders agree with JRP objectives.

Carefully select jobs to be included in JRP
· Ensure that positions support the targeted JRP objectives (e.g., learning objectives).
· Identify the developmental opportunities each job assignment provides.

Link JRP with career development process
· Create tailored developmental goals for JRP participants.
· Customize rotation timelines based on the time needed to achieve developmental benefits.
· Ensure rotated employees are given appropriate work.

Ensure appropriate compensation during the JRP
· Ensure compensation during the JRP is equitable and motivating but not overly inflated.

Manage and target communications
· Design communications to achieve stakeholder buy-in, share information appropriately and align messages.

Measure results/monitor return on investment
· Measure program performance against goals; demonstrate that rotation has a direct, value-added impact.

Avoid common pitfalls
· Decrease workload costs by managing rotation timing, and keep rotation time frames flexible.
· Decrease "learning curve" costs by establishing and following clear operating procedures.
· Bill costs to managers that use the JRP, if possible.
· Plan post-JRP assignment, being sure to avoid underemployment (ideally, new skills are used immediately).
· Consider JRP plans for female and minority employees (avoid glass ceiling). Once you have some success stories about the program, be sure to leverage them externally too. Share successes in recruitment ads, during job candidate interviews and at industry meetings.·
SOURCE: www.workforce.com

HR-Practice

All-Around HR Players: Knowing It All

By Patrick J. Kiger

Tomorrow’s human resources chiefs may not even work in HR today. Many employers are looking outside the function for up-and-comers and giving them experience throughout the organization—and across the globe—to prepare them for the ever-more strategic role.
Shortly after Coca-Cola senior vice president and director of human resources Cynthia McCague hired Orlando Ashford as group director of corporate human resources and culture transformation, the two sat down for a series of frank discussions."I want to be you someday," Ashford told McCague. It was a bold statement, but he had a résumé that justified his ambition. After earning a master’s degree in industrial technology with a concentration in HR from Purdue in 1993, Ashford had amassed a dozen years of business experience, including stints in the change-management practices of Andersen Consulting (now Accenture) and Mercer Delta Consulting Group and executive posts at Ameritech and Motorola, where he rose to become vice president for global HR strategy and organizational development in December 2004. In some ways, Ashford, 38, was the prototype for a new generation of HR leaders—an executive fluent in the financial language spoken by the operational side of the business, better grounded in HR’s role in business strategy than he was in the mundane nuts and bolts of compensation or benefits.
McCague wasn’t taken aback by Ashford’s desire to take her job. To the contrary, it was precisely what she wanted—that is, someday, when she was ready to spend her time indulging her passion for kayaking instead of reinventing the HR function at Coca-Cola to better support the company’s strategic quest for sustainable growth. An important part of that reinvention was developing the same sort of back bench of rising talent that HR helped to create in other parts of the business. That’s why she agreed to personally coach her possible successor.

"If your ambition is to sit in this chair, there are some things you are going to have to learn," McCague told Ashford during one of their meetings, which began when Ashford started with Coca-Cola in September 2005 and continued into 2006. "My role is to be brutally honest with you about what you need to do." She proceeded to go through Ashford’s potential strengths—his expertise in organizational development, strategy and leadership—and his weaknesses, particularly his lack of experience as a nuts-and-bolts HR generalist. "We want to leverage your strengths," she told him. "But at the same time, we’re going to put you in roles where we’re going to let you trip and stumble a bit."

He would have to do some of that learning in an unfamiliar country as well. It was the only way to develop the cross-cultural outlook that running HR at a global company like Coca-Cola demanded. Together, they began to develop a plan for Ashford’s ascendancy.
And international experience is a must, as companies increasingly grapple with how to leverage HR across a global marketplace.

Development overlooked
The Atlanta-based beverage maker and a few other companies—American Express and General Electric among them—that methodically develop future HR leaders to be strategic players unfortunately remain more the exception than the rule, experts say. Instead, there’s a paradox at work.
While HR departments are focused on identifying and cultivating high-potential talent to eventually fill executive posts in the larger enterprise, seldom is the same attention—or resources—devoted to developing the next generation of top HR executives. Though there’s little recent research on the subject, a 2000 study by HR consultants James W. Walker and William G. Stopper published in the journal Human Resource Planning found that only eight out of 100 companies did any succession planning in HR.
Experts say that companies neglect the development of HR leaders at least in part because the top HR post, unlike other executive positions, generally isn’t perceived as a steppingstone to running the company. For that matter, some businesses don’t even see it as a job that requires specialized knowledge of HR to perform. About a quarter of top HR positions, Lawler notes, are filled by executives who come from outside the function.
Some companies try to strike that balance by getting younger high-potential candidates from other parts of the business to switch to HR, figuring it’s easier for a person with business knowledge to learn HR rather than the other way around.

The role of rotations
HR departments traditionally have rotated early-career professionals through different functional specialties as a way of developing well-rounded HR generalists. "When I was at IBM, we rotated through compensation and benefits and employee training," consultant Stopper recalls. "By the time you’d gone through all that, you had your kit of basic skills, and you were ready to take on a more strategic job."
But others, such as Peter Cappelli, director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania’s Wharton School of Business, are skeptical about the value of traditional rotations. "From a strategic standpoint, it’s not clear that rotational assignments are always that useful," he says. "Even if you learn a lot about each functional area, you may not necessarily understand how they work together, or how your function interfaces with the outside.
"Companies increasingly are broadening the experience by assigning HR professionals to work in positions outside of HR. In General Electric’s HR Leadership Development Program, new or recent hires with master’s degrees in HR or business go through three eight-month rotations—two in HR specialties and one in a line position with responsibilities unrelated to the field. American Express recently established a similar HR development rotation with an additional wrinkle: Program participants will be able to do one of their rotations in another country to gain international experience.

Strategic learning
Coca-Cola has developed a specialized finance course that will be taken by HR directors of business units and eventually by their staff as well. "The training is linked to how they’re going to drive sustainable growth," director of human resources McCague explains. "They focus intently on the metrics that help us to win. And a key part of the program is learning to communicate. We want them not just to understand financial formulas and calculations and their relevance to HR, but to be able to help other people to understand it too."
American Express has created Project Endeavor, a program that focuses on the application of finance and strategy to HR, using the company itself as the subject material. "There are a fair number of finance-professional courses out there, but we think this is better because it’s both HR- and American Express-specific," says Patricia McCulloch, the company’s vice president for HR capacity and development. "They toggle back and forth between the view of HR and how a business situation affects the company."
Aon’s Adler describes a particularly effective HR leadership program developed by one major technology firm. "The key element is giving HR leaders role-playing situations that force them to stretch, to get out of their comfort zone," he says. "For example, imagine that I’m the chief executive of a country unit, and you’re my HR leader. We just found out that our largest client has a new CEO who comes from a firm where they used our main competitor’s services. He’s considering dumping us and he’s specifically asked that you come along to a meeting to explain to him how we’re going to maintain innovation by attracting the best scientists and engineers.

Coaching, stretching
Orlando Ashford took a job offer from Coca-Cola in large part because of the company’s "70-20-10" approach to developing HR leaders, in which working experience within HR—including "stretch" assignments, where a candidate is challenged to learn new skills on the job—is expected to account for 70 percent of a candidate’s development. Coaching will contribute 20 percent, and the remaining 10 percent comes from specialized training.
Coke HR director McCague became Ashford’s coach, meeting with him regularly over breakfast or drinks to discuss what he needed to learn and how to get that knowledge. While McCague ultimately hoped to leverage Ashford’s background in organizational development and culture change, she also urged him to get a better grounding in what he affectionately calls "down and dirty" basic HR work. As a consequence, when one of Ashford’s HR generalist subordinates at the corporate HR center went to Asia for a three-month stretch assignment, Ashford took on the person’s workload in addition to his own job.
Coke, in fact, is in the process of setting up a cross-disciplinary task force for high-potential leadership candidates, including one of Ashford’s subordinates at the corporate HR center. "They’ll be working over a four- to five-month period on big thorny problems that the company faces," McCague says. Coca-Cola president and COO Muhtar Kent is considering a proposed agenda for the group.

Increasingly, international experience is another requisite for future HR leaders. "Coca-Cola is a global company—we’re present in virtually every country in the world," McCague says. "It’s important for someone such as Orlando to develop cultural insights, to understand the differences of doing business in Russia and Saudi Arabia and Pakistan. Diversity will help him to build his skills so that he’ll be successful in any geography."
SOURCE: http://www.workforce.com/section/09/feature/24/99/79/index.html

ОБЗОР ПРЕССЫ

Бизнес №29 (756) 16 июля 2007 г.

Раздел «Управление. Ежедневка», с.54:
Облико морали
Автор: Белла МОРИНА
Как вести себя на конференциях и семинарах, чтобы состоялись знакомства и реализовались предварительные договоренности
Не секрет, что в основном предварительные договоренности и знакомства происходят во время неформальной части всяческих мероприятий. Многие наверняка помнят те времена, когда перед загранкомандировкой советских граждан инструктировал специально обученный человек. Сегодня, эта практика может быть применена и к реалиям бизнеса. Почему? Количество посещаемых сотрудниками выездных конференций, симпозиумов и семинаров в других городах и странах растет, а правила поведения на них несколько размыты. Поэтому зачастую стоит озвучить стандарти поведения и провести инструктаж сотрудника, представляющего компанию.
Всякий представитель компании "на выезде", по сути, является ее лицом. "У нас не работают люди, которые могли би опозорить компанию", — сказала представительница одного из отечественных банков. "В нашей компании на конференции ездят в основном руководители среднего и высшего звеньев. Они — люди бывалые, знают, как себя вести ", — удивлялся вопросам Михаил Завилов, директор отдела персонала "МЕТРО Кеш энд Керри Украина".
По словам Сергея Сокура, директора департамента качества ЛВЗ "Хортиця" для некоторой стандартизации норм поведения "выездному" сотруднику можно взять за основу правила хорошего тона, которые каждый использует, когда общается с будущими работодателями и рекрутерами. "Дело в том что многие мои коллеги, да и я сам, используют различные конференции для знакомства с новим перспективным персоналом. Поэтому я всегда смотрю, как ведут себя люди на мероприятиях. По его мнению, лучшей поведенческой тактикой на мероприятиях являетея оптимальное (для легкости в общении) потребление спиртного, некая скромность в обнародовании своего финансового положення и статуса и ненавязчивость. Поэтому для первого знакомства и обмена визитками достаточно минут пятнадцати, в течение которых две трети времени уделяется делам житейским, одна треть — сообщению о компании. Ведь если мероприятие не заканчиваетея в тот же день, можно, как бы ненароком, увидеться на следующий. Если заканчиваетея — продолжить общение по телефону или злектронной почте
Полная версия статьи на: Бизнес №29 16 июля 2007г.

Бизнес №30 (757) 23 июля 2007 г.

Раздел «Управление. Ежедневка», с.45:
Чтобы снять.
Автор: Анна ГОНЧАРЕНКО
Множество отечественных компаний в той или иной мере придерживаются дресс-кода в одежде. Традиционно эти правила соблюдают представители банковской, страховой, инвестиционной, консалтинговой, юридической сферах, т.е. компаний, для которых очень важна респектабельность их персонала.
В то же время западная пресса сегодня пестрит сообщениями о том, что в Европе и Азии серьезные компании разрешили своим сотрудникам придерживаться вольного стиля одежды. Недавно в Италии Паоло Скарони, полномочный управляющий нефтегазового концерна Eni, на внутреннем собрании компании сообщил сотрудникам о введений нового правила: никаких пиджаков ни под каким предлогом. Персонал стал ходить на работу в теннисках и шортах. При этом прагматичные иностранцы обьясняют решение чисто экономической выгодой: мол, дресс-код летом — это крайнє не рентабельно.
Смех смехом, однако большинство отечественных управленцев на вопрос, возможны ли корректировки дресс-кода в летний период, ответили не по сезону прохладно. А намека на дискомфорт, который, возможно, испытывают сотрудники, даже не поняли. "Нам не нужно идти на уступки и что-то менять в одежде: офис оборудован кондиционерами. Большую часть времени сотрудники проводят в охлаждаемом помещении. Не понимая проблеми", — искренне удивился Андрей Дмитриченко, директор по стратегии инвестиционной компании Dragon Capital. В одном из крупних финучреждений Украйни со 100%-ньім иностранньм капиталом именно сейчас идет упорная борьба персонала с руководством за частичную отмену или хотя би пересмотр самых строгих требований дресс-кода. "Корректировки "под погоду" в корпоративных стандартах дресс-кода нужно прописывать заранее, тогда никаких проблем не будет", — посоветовала Виктория Харченко, ведущий специалист отдела мотивации и стимулирования персонала Укрсиббанка
Полная версия статьи на: Бизнес №30 23 июля 2007г.

Раздел «Управление. Практика менеджмента», с. 48:
Мышиная возня
Автор: Татьяна МИГУНОВА
Как менеджменту работать с интригами.
Под интригой мы понимаем работу отдельного человека (будь то управленец или рядовой сотрудник, с инсайдерской информацией), направленную на достижение определенных целей. В зависимости от методов манипулирования человеком, принимающим решение (к примеру, создание внутренней конкуренции в компаний), и его целей интриги можно условно разделить на конструктивные и деструктивные ("подсиживание" сослуживца, "капанье" начальнику и т.д). К первому типу отнесем, например, все происки начальства, результатом которых становится укрепление внутрикорпоративных отношении или решение каких-либо производственных задач, иными словами — все, что на благо общему капиталистическому делу
"Иногда полезно создавать некоторое напряжение, чтобы расшевелить сотрудников. Потому что если долгое время в компаний ничего не происходит, то люди расслабляются, офисная жизнь становится размеренной и достаточно однообразной. Периодически нужна встряска. Хотя такие вещи сложно назвать полноценной интригой. Это, скорее, запуск безобидной "утки", — говорит Татьяна Стрелец, собственник продюсерского центра "Счастливьій мир наследников"
К деструктивним интригам мы предлагаем отнести "мышиную возню", оказывающую негативное влияние на бизнес. В этом случае интригант стремится достичь результата, который не соответствует целям компании: повышение в должности, увеличение зарплати, устранение офисного "конкурента" и т.д. Соответствующая выбирается и модель поведения — "вижу цель, не вижу препятствий". Кстати, коллеги по цеху вполне могут сойти за барьеры на пути к запланированному. Поэтому не стоит удивляться неблаговидным поступкам сослуживца, стремящегося всеми правдами и неправдами достичь нужного ему результата.
Но поскольку формализовать все процесси в компании не получится (личностний фактор никто не отменял), действенным средством в борьбе с офисным интриганством может стать создание прозрачных и открытых отношений внутри коллектива. Иными словами, здорових "климатических" условий. Анастасия Сосевич, пресс-секретарь компании Telenor в Украине "В компании все должно проговариваться, особенно моменти, касающиеся недовольства сотрудников. Когда этого нет, возникают интриги как способ неофициального решения проблем. Руководителям стоит почаще общаться с сотрудниками, тогда появится возможность решить проблеми откритым путем".
Полная версия статьи на: Бизнес №30 23 июля 2007г.

Раздел «Управление. Управленчиский рассказ», с. 52:
Команда как каприз
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
Рассказ о том, чем может быть чревато для компании переманивание готовой команды специалистов, которые запросили для себя в три раза больше зарплату и кучу бонусов. Ситуацию прокомментировала Наталья Бережная, директор по персоналу ГК ТМ «Чарівниця», ошибка была допущена на этапе переманивания. Дав специалистам в три раза большую заплату и кучу бонусов, собственник, перестарался. Людям на ровном месте завысили самооценку. Обычно в таких случаях начинается “звездная” болезнь. Кроме того, по сути, выкупили-то уже сплоченную команду, которая имеет свои внутренние установки. Нужно было хотя бы с разных предприятий людей переманивать, чтобы разбавить. Сейчас собственнику надо смоделировать ситуацию: что делать, если команда действительно вся развернется и уйдет? И, по возможности, подстраховаться. Другой вариант — проанализировать вероятность такого ухода. Может оказаться, что уходить людям некуда. Тогда нужно не стесняться ставить людей на место.
Полная версия статьи на: Бизнес №30 23 июля 2007г.

Бизнес №32 (759) 06 августа 2007 г.

Раздел «Управление. Новости», с.51:
Бес платно
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
Корпорации создают бесплатные академии и школы, не обязывая выпускников «отрабатывать» после их окончания.
Компания "Яндекс" обьявила о конкурсном отборе студентов, в том числе и украинских, в собственную школу анализа данных, которая откроется при Московском центре непрерьвного математического образования.
Так, например компания Cisco System Inc. открыла сетевые академии во многих странах, на рынки которых впоследствии выходила. Корпоративные университеты способствуют поиску талантливой молодежи для последующего трудоустройства в компании. «Если обучения, что вполне возможно кто-то останется в компании,это уже неплохо – получить хорошо подготовленного специалиста», — говорит менеджер украинского представительства «Яндекс»
Полная версия статьи на: Бизнес №32 06 августа 2007г.

Галицкие контракты №30, 2007 23 июля 2007 г.

Универсальный солдат
Автор: Елена СТРУК
Как попасть в компанию, где платят самые высокие зарплаты в Украине
Искать топ-менеджеров SCM помогают ведущие украинские и международные рекрутинговые агентства и хедхантеры. Компания сотрудничает с киевским и российским офисами Ward Howell, с российским консалтинговым агентством RosExpert. «Специалистов среднего звена ищем самостоятельно, пользуемся интернет-ресурсами по подбору персонала, работаем с агентствами, публикуем объявления о вакансиях в SCM и на корпоративном сайте», — рассказывает директор по управлению персоналом и коммуникациям ДТЭК Сергей Кордашенко. Правда, получить работу в SCM самым коротким путем могут только претенденты на должности самого низкого уровня в иерархии компании. Требования к сотрудникам среднего и высшего звена в корпорации предъявляют очень высокие. Работу получают только специалисты, владеющие несколькими языками, имеющие диплом западных бизнес-школ и опыт работы на соответствующих должностях в крупных украинских или международных компаниях. При этом одним профессионализмом и внушительным послужным списком не обойтись. Важную роль играют личностные характеристики — высокая работоспособность, стрессоустойчивость и коммуникабельность. «Нам нужны специалисты, способные работать быстро и продуктивно, проявлять креативность и настойчивость», — говорит Владислав Кривенко.
Все претенденты проходят систему отбора, которая, по словам Кривенко, состоит из интервью, элементов assessment center (психологические тесты, управленческие игры и пр.) плюс тестов на IQ. «Чтобы попасть в одну из управляющих компаний SCM, стоит позаботиться о хороших рекомендациях. Также надо быть готовым к проверкам, которые обязательно устроит компания. Проверять будут семью, друзей. В корпорации очень серьезно относятся к риску утечки информации», — рассказывает специалист, некогда претендовавший на должность в одной из компаний SCM. Многое зависит и от первого впечатления, которое кандидат произвел на интервьюера.
Полная версия статьи на: http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/3020079220.html

Галицкие контракты №32, 2007 06 августа 2007 г.

Интервью с представителем компании Bosch в Украине, Белоруссии и России Рене Шлегелем, который рассказал о том, что реструктуризация или сокращение штата дают хороший шанс продвинуться по служебной лестнице, также, если сотрудник хочет быть услышанным, нужно сделать так, чтобы начальство само проявило интерес к его мнению.
Полная версия статьи на: http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/3220079296.html

Компаньон №29 (545), Июль 2007 г.

Достоверно и верно
Автор: Алексей ДЕМИДОВ
Управленческие решения, принятые на основе недостоверных данных учета, могут привести к гораздо большему ущербу, чем прямые хищения или утери материальных ценностей.
Большинство украинских компаний ведут несколько видов учета. Это финансовый (в том числе согласно украинским и, намного реже, международным стандартам), частью которого чаще всего является налоговый, и управленческий учет)/
В случае если сотрудники компании допустили правонарушения, в отношении их может быть применена уголовная, административная или дисциплинарная ответственность, которая в свою очередь регламентируется профильным, в том числе трудовым законодательством. Казалось бы, тогда все просто. Но не стоит забывать, что в отношении правонарушений, какими бы они ни были, нужно иметь необходимые доказательства:
вины сотрудников предприятия в противоправных действиях или бездействии;
полномочий и обязанностей, возложенных на сотрудников предприятий.
Второй аспект обычно недооценивается ни владельцами предприятий, ни высшим управленческим персоналом, ни даже контролирующими органами. Представим ситуацию, достаточно типичную для современных предприятий: по вине (доказанной вине) заместителя главного бухгалтера предприятия возникла недостача материальных ценностей (им подписаны документы, разрешающие отгрузку со склада, то есть фактически произошла кража), выявленная в результате инвентаризации. В дальнейшем с целью возмещения ущерба со стороны виновного лица необходимо доказать, что данный сотрудник не имел права подписывать такие документы (иначе придется ожидать поимки воров). При отсутствии таких доказательств привлечь учетного служащего к ответственности не представляется возможным. А ведь компания не имела бы проблем, если был бы принят четкий порядок подписания хозяйственных документов, заключены договоры о материальной ответственности и подписаны должностные инструкции. Эти документы и являются конечной детализацией, с помощью которой компания способна защитить себя от правонарушений.
Полная версия статьи на: http://companion.ua/Articles/Content/?Id=14715&Callback=66

Компаньон №32-33 (548-549), Август 2007 г.

Наперекор стихиям бизнеса
Автор: Вера ФРОЛОВА
Умение и желание принимать волевые решения могут стать фирменным стилем управленца.
Валерий Ломач, ныне один из влиятельных украинских текстильщиков, председатель наблюдательного совета ОАО «Текстерно», рассказал о политике компании. Долгие годы технологи, художники, химики ОАО «Текстерно» никуда не выезжали и не знакомились с новыми технологиями. Первым делом начали отправлять людей на специализированные выставки в Россию, Италию, Францию, чтобы они знакомились с тенденциями, формирующимися в странах-законодателях текстильной моды. «Нельзя сидеть в своем «болоте» и кричать, что мы самые крутые», – убежден Ломач. Но вот уже год он не отправляет химиков в командировки, потому что на предприятие приезжают из-за рубежа представители химических компаний и за свой счет на месте обучают людей тому, как пользоваться их препаратами.
Постепенно омолаживается коллектив предприятия. Для этого каждый год на «Текстерно» приглашают более 70 выпускников Херсонского института легкой промышленности. Сначала молодые специалисты работают на рядовых должностях. Но со временем тем, кто проявил себя, дают возможность возглавлять производственные участки.
Правда, и спрашивает Ломач со своих подчиненных по всей строгости, невзирая на чины и возраст: «Ведется тройной или даже четверной контроль. Все решения специалисты принимают коллегиально. По глобальным вопросам я их решения или утверждаю, или нет. Если не утверждаю, то отправляю на доработку. Кто потом ответит за материальные убытки?». На предприятии жесткая дисциплина: за опоздания с работников снимаются премии. Но при такой строгости текучесть кадров очень низкая – 10-15 человек в год при штате 1500 сотрудников.
Полная версия статьи на: http://companion.ua/Articles/Content/?id=15075&Callback=66

Ведомости №141 (1915), 01 августа 2007 г.

Раб аврала
Автор: Александр ОСТРОГОРСКИЙ
Приоритеты и действия менеджера в экстремальной ситуации
Хулиганы, непорядочность подрядчиков, ошибки сотрудников и поломки оборудования регулярно становятся источником больших неприятностей для менеджеров. Как им вести себя в критической ситуации? Чего требовать от себя и подчиненных?
С подобными неприятностями рано или поздно приходится сталкиваться каждому менеджеру, утверждается в исследовании компании NFI Research: в середине мая эксперты этой компании опросили 1800 менеджеров высшего и среднего звена из 46 стран Европы и Америки. Респондентов просили ответить на два вопроса: что становится причиной кризисных ситуаций и как эти кризисы преодолевать (выбрать можно было несколько вариантов ответа). Из всех опрошенных лишь девять топ-менеджеров заявили, что им не приходится иметь дело с авралами. Абсолютное большинство респондентов (99,5%) регулярно решают задачи, которые им подбрасывают клиенты (65,2%), начальство (22,5%) или подчиненные (16,2%). Нередко источником кризисов становятся плохая коммуникация (53,9%), неправильное планирование (46,6%) или неоправданное вмешательство в рабочий процесс (20,6%).
Чтобы преодолеть неожиданно возникшее препятствие, большинство опрошенных вынуждены отложить в сторону свои дела, работать сверхурочно, привлекать к решению проблем других людей или дополнительные ресурсы. В редких случаях менеджеры решаются игнорировать возникшую проблему и действовать согласно плану, который был определен ими ранее
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/08/01/130206

Ведомости №142 (1916), 02 августа 2007 г.

Как правильно уйти с работы
Автор: Джоанн ЛАБЛИН
Людям свойственно менять место работы. Как показывают результаты опроса, проводившегося ExecuNet, организацией из Норволка, штат Коннектикут, изучающей карьерные связи, только в Америке около 25% из 2149 руководителей собираются покинуть свой пост в течение ближайшего года. Им и всем остальным не помешает помнить, что стратегия изящного ухода требует тщательного планирования.
Для начала нужно заготовить внятное объяснение причин ухода, в котором вы с благодарностью упомянете навыки, полученные на данной работе. Прежде чем лично сообщить начальнику об уходе, отрепетируйте, что будете говорить. Поблагодарите бывшего руководителя, указав, “чем конкретно он помог вам”, советует Стефани Смит, нью-йоркский консультант в области управления: “Даже если в ответ услышите что-нибудь обидное или едкое, поблагодарите все равно”. Попытки ответить колкостью на колкость к добру не приведут. Некоторые сотрудники отказываются приходить на собеседование при уходе, боясь, что скажут лишнего, но это неправильно, отмечает Смит.
Вам следует предвидеть некое встречное предложение и заготовить дипломатичный ответ, в котором нужно снова повторить причины ухода. Ваш тон и поза должны подчеркнуть, что вы отказываетесь именно от предложения, но не имеете ничего против человека, который его высказывает.
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/08/02/130297

Ведомости №145 (1919), 07 августа 2007 г.

Вакцина для добрых
Автор: Григорий МИЛОВ
Социально ответственным компаниям рекомендован “просвещенный эгоизм”
Надежды борцов за справедливость рушатся: ответственное ведение бизнеса не приводит к опережающему росту капитализации, пишут консультанты McKinsey и аналитики Goldman Sachs. Найти выход из тупика альтруистично настроенным компаниям поможет “просвещенный эгоизм”: стремление к собственной выгоде с учетом долгосрочных последствий.
В заглавии отчета McKinsey “Формируя новые правила конкуренции” (Shaping the new rules of competetion, by Jeremy Oppenheim, Sheila Bonini, Debby Bielak, Tarrah Kehm and Peter Lacy, July 2007) нет ни слова про социальную ответственность. Но новые правила конкуренции в современном мире, как считают консультанты, требуются неспроста. С каждым годом топ-менеджерам приходится считаться с мнением все более широкого круга заинтересованных лиц: сотрудников, потребителей, местных сообществ, неправительственных организаций. Более 90% гендиректоров, опрошенных McKinsey, утверждают, что социальными, экологическими вопросами и вопросами корпоративного управления им приходится заниматься значительно больше, чем пять лет назад. Причем эти факторы взаимосвязаны, утверждают в Goldman Sachs: чем выше качество корпоративного управления, тем лучше компания относится к сотрудникам и окружающей среде. А чем больше компании платят сотрудникам, тем лучших финансовых результатов достигают, показывает анализ финансовых показателей 120 компаний.
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/08/07/130544

Секрет фирмы № 30 (213), 6 августа 2007 г.

Мягкое место
Автор: Юлия ФУКОЛОВА
Этому не учат в бизнес-школах. Но каждый руководитель знает -- подчиненные, так или иначе, проверяют его на прочность. Как противостоять их манипуляциям?
«Ну что мне делать? Я уже практически подписал ее заявление!» -- с дрожью в голосе говорит менеджер торговой компании. Своим поведением руководитель напоминает загипнотизированного кролика, которого вот-вот проглотит удав,-- сотрудница, которая снова умоляет об отпуске, мотивируя просьбу сложностями в семье.
Получить такое мощное влияние на начальника ей помогла манипуляция. Или, как говорят специалисты, скрытое психологическое воздействие на партнера с целью получить какую-либо выгоду. В данном случае сотруднице неплохо удается роль беспомощной женщины, которой все должны помочь.
По большому счету, манипуляцией пронизаны все отношения между людьми. «Всякий, кто имеет начальника, может быть манипулятором»,-- уверен генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. При этом цели манипуляции могут быть разными. Так, генеральный директор «Oracle СНГ» Борис Щербаков полагает, что многие люди манипулируют неосознанно, без злого умысла. «Все понимают, что сотрудник ищет благосклонности руководителя. Ну что в этом плохого? -- рассуждает Щербаков.-- Начальник, между прочим, тоже ищет благосклонности подчиненных, ему нужна их лояльность». Например, во многих западных компаниях повышение зарплаты обставляют как торжественное событие -- поздравляют, жмут руки. Чем не манипуляция? «Каждая сторона понимает, что это постановка, но все знают, что она преследует позитивную цель»,-- говорит топ-менеджер Oracle.
Но чаще всего сотрудники пытаются манипулировать начальником из корыстных побуждений: они вынуждают руководителя делать то, что противоречит его установкам. Как считает партнер компании PM Bureau Марина Вишнякова, подчиненные-манипуляторы рассчитывают получить больше власти, чем им положено по должности. А затем и все остальное -- деньги, информацию, дополнительные права и тому подобное.
Руководитель иногда слишком поздно обнаруживает, что стал жертвой чужой игры. Поэтому для начала нужно научиться распознавать ее приметы. Главная из них -- чувство неловкости, ощущение, что ты не можешь отказать. Екатерина Стацевич, которая является одним из авторов книги «Манипуляция в деловых переговорах», разделила манипулятивные приемы сотрудников на три основных вида: силовые, дипломатические и логические. Каждому соответствует особый алгоритм защиты.
Полная версия статьи на:
http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=2870DB72-D08A-4DFD-AD26-4C8E3C81B353&sectionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=7F305563-E5C1-4556-88B1-BC8D159C0898

Элитный персонал №29 (517), 31 июля 2007

С вещами на выход?
Автор: Анастасия ИВАНОВА
Когда неприятные слухи о грядущих переменах в жизни компании обретают реальные черты в лице нового руководства, тревога в коллективе достигает предела. И даже если вы не первый год прочно сидите в своем кресле, то начинаете всерьез задумываться о будущем вашей карьеры.
Неприятно, но факт: былые заслуги вовсе не являются гарантом успешной работы в изменившихся условиях. И далеко не всегда вы готовы покинуть насиженное место ради туманных перспектив. Как сделать окончательный выбор между «ухожу» и «остаюсь», ведь он совсем не просто?
И полная смена управленческой команды, и вхождение в ее состав нового топ-менеджера (как "пришлого", так и "выдвиженца" из числа сотрудников), прежде всего, влияет на эмоциональный климат в коллективе. Меняется система горизонтальных связей и субординация. Появляются новые лидеры и аутсайдеры. Но настоящим испытанием на прочность становятся новые правила игры, влияющие на повседневную жизнь коллектива. Например, если происходит слияние или поглощение компании, собственник бизнеса нередко изменяет финансовые условия (и не всегда в выгодную для персонала сторону). Могут быть пересмотрены стандарты работы, вследствие чего вырастают требования к сотрудникам, занимающим определенные должности. Подобные потрясения нередко становятся "спусковым крючком", побуждающим старожилов компании заняться рассылкой резюме. Но стоит ли драматизировать ситуацию? Ведь смена работы раз в несколько лет - привычный процесс для многих людей. Мобильность современного рынка труда позволяет квалифицированным специалистам постоянно оставаться востребованными и в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал.
Поэтому первая рекомендация, которую дают HR-менеджеры со стажем и психологи - не пороть горячку, а внимательно присмотреться к происходящему и оценить обстановку без эмоций. Для предварительного анализа можно использовать элементарную технику: разделить на две части лист бумаги, на левой стороне написать очевидные плюсы, а на правой - минусы перемен. Сравните длину списков и "вес" каждого пункта. Затем возьмите еще один лист и проделайте похожую работу: оцените ваши перспективы в изменившейся компании, учитывая только те факторы, которые касаются лично вас и о которых вы точно осведомлены (допустим, к плюсам можно отнести потенциальное повышение зарплаты, а к минусам - перевод в отдаленный офис). После этого дайте себе время на принятие окончательного решения.
Полная версия статьи на: http://www.e-personal.ru/article.php?id=4893

Кадровое дело №8, август 2007

Семинар у моря, или Как совместить обучение и отдых
Перед HR-м стоит множество разнообразных задач. Как повлиять на улучшение результатов работы персонала? Каким образом сплотить команду и улучшить психологический климат в коллективе? Как повысить квалификацию сотрудников? Выход есть! Это обучение, совмещенное с отдыхом. Такая форма повышения квалификации особенно актуальна в летний период и может рассматриваться сотрудниками как способ премирования.
Обучение, совмещенное с отдыхом, – одно из направлений туризма, которое в последнее время становится все более популярным. Оценивая возможности обучения, совмещенного с отдыхом, отметим положительные и отрицательные стороны такого способа повышения квалификации сотрудников.
К преимуществам образовательного туризма можно отнести: повышение эффективности работы персонала, улучшение психологического климата в коллективе, сплочение команды, облегчение внутренней коммуникации, возможность поощрения лучших сотрудников. Среди недостатков можно назвать: вероятность несерьезного отношения к такой форме обучения, отрыв от производства, высокие материальные затраты компании на организацию и проведение поездок, возможные конфликты между сотрудниками.
Полная версия статьи на: http://www.kdelo.ru/2908

Компания № 473, 23июля 2007

Муки путешественника
Автор: Артем КАЗАКОВ
Как дешевле отправить сотрудника в командировку
Затраты на деловые поездки зависят от размера компании. Сумма может варьироваться от $80 000 до нескольких миллионов долларов в год. Многие фирмы предпочитают пользоваться услугами трэвел-агентств. Удастся ли сэкономить за счет аутсорсинга?
Затраты крупных и средних компаний на деловые поездки растут с каждым годом. Зачастую такие выезды уже не преследуют каких-то конкретных бизнес-задач. Многие владельцы и топ-менеджеры просто используют их для премирования сотрудников. Бизнес-трэвелинг также стал средством поощрения деловых партнеров. Таким образом, например, крупные поставщики стремятся произвести впечатление на дилеров.
Запросы у компаний самые разные. «Иногда речь идет преимущественно о выездах для активного отдыха, для того чтобы посмотреть экзотическую страну или испытать что-то новое, – говорит президент компании ATH – Business Travel Solutions Андрей Воронин. – Они предполагают лишь небольшую часть деловой программы». В отдельных случаях бюджет путешествия легко может доходить до $4000 на человека. Неудивительно, что бизнес-трэвелинг давно выделился в специальный сегмент на рынке туристических услуг. Естественно, подобные предложения можно встретить и у обычных операторов. Просто сервис, который в корпоративном трэвеле считается нормальным уровнем обслуживания, у туроператоров называется уровнем VIP.
Полная версия статьи на: http://www.ko.ru/document.asp?d_no=16828&p=1

Internet анонсы

Как мотивировать сотрудников к обучению и повысить его эффективность
Автор: Евгений ВЛАСОВ
В практике HR функции мотивации и обучения персонала чаще всего разделяют: обучение, тренинги, игры относят ко второй функции а первую наполняют системами денежного поощрения и созданием стимулов к развитию сотрудника, формированием корпоративной культуры, климата компании. Можно ли мотивировать сотрудника к корпоративному обучению и как найти способы управления этими мотивами?
Все мы учились и испытывали эмоции, и в процессе, и на финальном контроле. Ощущение успеха, эмоциональный подъем, возбуждение являлись в результате понимания, освоения научной или практической дисциплины – в результате достижений. Значит, была поставлена цель, которою вы осознали, как свою личную. Через постановку цели обучения человек получает прочные мотивы, которые ведут его через рутину учебного процесса, позволяют сосредотачиваться и концентрировать внимание. Мы сейчас говорим о волевом, рациональном аспекте мотивации. В самом деле, как менеджер по продажам высокотехнологичной продукции может хорошо справляться без знания продуктов и без навыков ведения переговоров? Если он чего-то не знает или не умеет, значит, должен научиться. В данном подходе, оценивая, что умеет и чего не хватает сотруднику, HR воспринимает его как объект и смотрит, какие инструменты для работы отсутствуют. Задача обучения – обеспечить владение инструментарием в совершенстве, что достигается в учебном процессе и в отслеживании применения новых знаний как инструментов в работе. В палитре мотивов к обучению важна и процессная составляющая. Если человек получает удовольствие в процессе обучения, то успех становится более вероятным. Исторически стремление к удовольствию от процесса привело к развитию самых разных форм обучения, от лекций и семинаров к тренингам и деловым играм. В этом ряду активность, эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает, растет и роль развития способностей. Способности человека в быстроменяющемся мире имеют больший вес, чем точные знания, особенно в сфере управления.
Полная версия статьи на: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?motivobuch

Всегда на связи
Люди, наиболее комфортно чувствующие себя в мобильной среде, — это самодостаточные, независимые, психологически устойчивые личности, которых часто называют «экстравертами»...
"Многие компании могут упустить преимущества мобильной работы из-за неправильного подбора кадров, плохого управления и отсутствия адекватных коммуникационных ресурсов", - утверждает Cisco по результатам исследования «Понимание мобильной рабочей силы и управление ею». Особенно тяжелые последствия может принести плохой менеджмент в виде чрезмерной опеки мобильных сотрудников или, наоборот, их бесконтрольности.
Отсутствие регулярных контактов вызывает у работников стресс и чувство собственной ненужности, а чрезмерная опека подрывает взаимное доверие. Эти факторы приобретают особое значение, если учесть, что, по данным аналитической компании IDC, к 2009 г. мобильные сотрудники будут составлять четверть трудоспособного населения нашей планеты.
В ходе исследования существенные культурные различия были выявлены на территории такого региона, как Западная Европа. Отношение к мобильной работе на севере и юге Европы заметно разнится. Если в Нидерландах к категории мобильных сотрудников относится 46% трудоспособного населения (в Финляндии — 45%), то в Испании этот показатель составляет 17%, а в Португалии и того меньше — всего 8%.
Полная версия статьи на: http://www.topcareer.ru/db/tc/B8A4F6254767B1EFC325732B0053C04F/car_material.html

НОВОСТИ Internet-сайтов

Зарплаты украинских менеджеров заняли седьмое место в мире
По уровню зарплат украинские менеджеры, финансовые директора и начальники департаментов в ведущих корпорациях и холдингах находятся на седьмом месте в мире. Их средний чистый доход, после выплаты налогов, уплаты расходов на автомашину, квартиру и питание составляет 150 тысяч долларов в год. Для сравнения, средний годовой заработок рядового гражданина в Украине, по данным Госкомстата, не превышает 3 тысячи долларов.
http://www.korrespondent.net/main/199453

Киев нуждается в 37 тысячах рабочих
В городской базе данных насчитывается 37 тысяч вакансий разных специальностей. В столице на одного безработного приходится шесть вакансий, и каждый день эта цифра возрастает. В общегородской базе данных на 01.07.2007 года насчитывалось около 36,7 тысяч вакансий, что на 12,2 % больше, чем в соответствующем периоде прошлого года. Уровень зарегистрированной безработицы в столице - наиболее низкий показатель в Украине - составляет 0,3 %. В Украине в июне официальный уровень безработицы снизился на 0,2 п.п. до 2,4%.
http://www.korrespondent.net/main/199349

Минфин сделает минимальную зарплату в размере 90% от прожиточного минимума
Минфин планирует в 2008 году минимальную зарплату в размере 90% от прожиточного минимума. Сегодня соотношение минимальной зарплаты и прожиточного минимума составляет 74,9% и в декабре 2007 года достигнет 81%. До 2009 года, по планам правительства, эти показатели должны сравняться.
http://job.ukr.net/news/2007/06/14/11456/

Работу выгоднее искать летом
Каждое лето на рынке труда наблюдается затишье, все меньше людей трудоустраивается, предпочитая отдыхать на загородных пляжах, при этом найти работу становится проще. Согласно официальным данным Государственного комитета статистики, в 2006 году пик заявленных вакансий пришелся как раз на июнь. В этом году ситуация повторяется. Только с апреля по июль количество предложений увеличилось с 201 тыс. до 215 тыс.
http://www.korrespondent.net/main/199903/

Госкомстат насчитал в Украине 650 тыс. безработных
В июне официальный уровень безработицы снизился на 0,1 п.п. до 2,3. По данным Госкомстата, на 1 июля в Государственной службе занятости было зарегистрировано 0,656 млн безработных. На 1 июня в Государственной службе занятости было зарегистрировано 0,708 млн безработных. Самый высокий уровень безработицы на 1 июля был зарегистрирован в Ривненской области (4,4%), самый низкий - в Киеве (0,3%).
http://www.korrespondent.net/main/199673

Средняя зарплата в Украине выросла
Средняя месячная зарплата на Украине в июне 2007 года выросла на 7,1 процента до 1.368 гривен ($271) с 1.277 гривен в мае, сообщил Государственный комитет статистики. По данным Госкомстата, самую высокую зарплату, как и в предыдущие месяцы года, получили работники финансового сектора - 2.516 гривен, авиационного транспорта - 2.634, сектора дополнительных транспортных услуг - 1.861 и госуправления - 1.990.
В сельском хозяйстве зарплата в июне увеличилась до 720 гривны с 701, но по-прежнему осталась самой низкой.
http://www.rabota.ua/BeAware/News/Info.xpx?NewsId=2843

Зарплата переросла прожиточный минимум
В 2,5 раза в июне средняя зарплата в Днепропетровской области превысила прожиточный минимум, и составила 1448,46 гривны. Такие данные обнародовало Главное управление статистики в Днепропетровской области. Эта цифра на 26,5 процентов больше, чем в июне прошлого года.
http://www.rabota.ua/BeAware/News/Info.xpx?NewsId=2841

Журналисты дорожают
В начале 2005 г. зарплата рядового корреспондента в киевских печатных изданиях составляла $300-350, то сейчас начинающие мастера слова могут рассчитывать на $500–600. Нормальной зарплатой для опытного журналиста считается около $800–1000, а профессиональный редактор отдела получает от $1,5 до 2 тыс. Рост зарплат в печатных СМИ особенно заметен на фоне определенного снижения уровня зарплат телевизионщиков, которое эксперты объясняют глобальными кадровыми изменениями, произошедшими на телеканале «Интер». http://www.jobmarket.com.ua/articles/show/Zhurnalisty_dorozhajut/

Сколько получает депутат?
Анализ сметы Верховной Рады на 2007 год свидельствует, что месячная прибыль народного депутата Украины составляет в среднем 23-24 тыс. гривен. Об этом говорится в пресс-релизе, распространенном перед брифингом руководителя Службы обеспечения связей с ВР и Кабмином Яна Берназюка в Секретариате Президента.
Сумма всех расходов Верховной Рады в 2007 году на одного народного депутата составляет 1,6 млн гривен.
http://www.dn.kiev.ua/economics/ukraine/zarplata_08.html

Рейтинг популярности работодателей Украины (июль 2007)Рейтинг популярности работодателей основан на количестве просмотров страниц работодателей на крупнейшем украинском портале по трудоустройству Rabota.ua . данный рейтинг объективно отражает интерес соискателей к компании, поскольку это не общий поиск вакансий, а переход с главной страницы сайта на брендированную страницу работодателя, где представлены вакансии отдельно взятой компании. То есть рейтинг показывает интерес не к определенной вакансии, а к компании в целом.
Первое место рейтинга занимает компания «Хортица». Напоминаем, что в предыдущем рейтинге портала Rabota.ua компания «Хортица» занимала второе место.

С третьего на второе место поднялась компания Киевстар - оператор мобильной связи.

На третьей строчке рейтинга расположился OTP BANK Ukraine. OTP BANK – это новое имя в Украине, однако очень известное в Европе. Персонал ОТР Group насчитывает более 18 000 человек.

Компания Кока-Кола Беверіджиз Україна, как и в предыдущем рейтинге, остается на 4 месте.

На пятую позицию поднялась компания Adidas -мировой лидер в производстве спортивных товаров.

Шестое место по популярности занимает АО "Украинские Радиосистемы" , представляющая услуги мобильной связи под брендом “Beeline”.

Седьмое место занимает один из крупнейших национальных производителей кондитерских изделий - компания «АВК». В состав компании входит 5 кондитерских фабрик в разных регионах Украины. В целом в компании работают более 8 тыс. человек.

На восьмом месте находится еще один крупный оператор мобильной связи –ЗАТ «Український Мобільний Зв’язок» (МТС-Україна)

На девятом месте обосновалась ПИИ "Тойота-Украина". Компания является ведущим дистрибьютором Tойота Мотор Европа по продажам автомобилей и оригинальных запасных частей Торговой Марки TOYOTA.

И замыкает десятку Группа «Лакталис» (Lactalis Group) – производитель продуктов питания, торговая марка “President”. Компания ищет сотрудников в Киеве и нескольких регионах Украины.
http://www.rabota.ua/BeAware/News/Info.xpx?NewsId=2895

Средние зарплаты в компаниях группы SCM
Позиция Зарплата, $/мес.
Производство
Рабочие на производстве 350-800
Мастер ремонтного участка 340
Вальцовщик 7-го разряда 700-800
Шахтер 500
Инженер отдела комплектации оборудования 360
Ведущий инженер производственного
отдела вагоностроения 400
Начальник отдела материально-техническогоснабжения 500
Начальник по топливному обеспечению 990
Делопроизводитель 350
Генеральный директор предприятия 8-25 тис.
Управляющие компании Менеджмент низшего звена
Специалист отдела организации бизнес-поездок 400
Переводчик-синхронист 1-2,5 тис.
Специалист отдела планирования 2,5 тис.
Аналитик финансового отдела 2,4 тис.
Средний менеджмент
Начальник отдел 5-7 тис.
Начальник департамента 7-10 тис.
Топ-менеджмент
Директор по финансам, 10-50 тис.
директор по стратегическому развитию 10-50 тис.
Генеральный директо от 80 тис.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/3020079220.html

КАДРОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

Исполняющей обязанности генерального директора ЗАО “Инвестиционная Компания “Керамет Инвест” назначена Елена Амитан, которая до этого возглавляла бэк-офис компании. С 2002-2007 гг. — начальник бэк-офиса.
http://www.business.ua/i757/a23596/

Директором по юридическим вопросам группы предприятий Baltic Beverages Holding назначена Татьяна Кирик. 1999-2005 гг. — старший юрисконсульт, начальник юридического отдела ДП “Сантрейд”; 2005-2007 гг. — руководитель группы ООО “КПМГ-Украина”.
http://www.business.ua/i757/a23596/

Председателем наблюдательного совета ЗАО “Одесский коньячный завод” назначен Андрей Гусак. С июля 2004 г. занимает должность директора ликероводочного завода “Хортиця”. Председателем правления назначен Валерий Якунин. 2005-2007 гг. — финансовый директор ликероводочного завода “Хортиця”.
http://www.business.ua/i757/a23596/

Первым заместителем председателя правления ОАО АБ “Укргазбанк” назначен Егор Русин, который с января 2006 г. был заместителем председателя правления банка. 1998-2000 гг. — работа в Ощадбанке Украины; 2004-2006 гг. — заместитель председателя правления — директор кредитно-инвестиционного департамента ОАО АБ “Укргазбанк”.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Генеральным директором Parex Asset Management (PAM) Ukraine назначен Денис Мощенко, с апреля 2007 г. занимавший должность советника президента Parex Asset Management (Латвия). 2005-2007 гг. — член комитета по управлению рисками, член комитета по управлению активами/пассивами, руководитель управления рисков.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Председателем наблюдательного совета ЗАО “Херсонский НПЗ” назначен Игорь Еремеев. 1992-1995 гг. — директор МПП “Континиум”; 1995-2002 гг. — генеральный директор ООО “Континиум” (г.Луцк); 2002-2006 гг. — народный депутат Украины 4-го созыва. Кроме того, председателем правления ЗАО “Херсонский НПЗ” назначен Роман Микитюк, до последнего времени занимавший должность исполнительного директора предприятия.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Заместителем председателя правления ОАО “БТА Банк” назначен Сергей Лебедев. 2001-2006 гг. — начальник управления информационных технологий, советник по вопросам информационных технологий ЗАО “Альфа-Банк”; 2006-2007 гг. — исполнительный директор по вопросам поддержки продаж ОАО “БТА Банк”.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Заместителем генерального директора государственного концерна “Укратомпром” назначен Айдин Айсин. Работал заместителем генерального директора по вопросам финансов, и.о. директора по вопросам экономики и финансов ДК “Укртрансгаз” НАК “Нафтогаз України”; 2006-2007 гг. — вице-президент по финансовым вопросам НАЭК “Энергоатом”.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Также заместителем генерального директора государственного концерна “Укратомпром” назначен Олег Кулинич, который с 2006 г. занимает должность вице-президента ГП НАЭК “Энергоатом”.
http://www.business.ua/i758/a23613/

Директором филиала “Западная дирекция” СК “РОСНО-Украина” назначен Олег Катерняк. В 2005-2006 гг. — ведущий специалист, начальник отделения в АКИБ “УкрСиббанк”. В 2007 г. — директор по работе с нестраховыми посредниками филиала “Западная дирекция” СК “РОСНО-Украина”. Директором филиала СК “РОСНО-Украина” в АР Крым назначен Евгений Кононов. 2001-2006 гг. — ведущий специалист, начальник отдела страхования и перестрахования компании САОЗТ “Крым-АФЕС”. В 2007 г. — заместитель директора филиала в АР Крым СК “РОСНО-Украина”.
http://www.business.ua/i759/a23629/

2 июля 2007 года Председатель Правления ЗАО «Фуршет» Александр Янышевский представил коллективу компании нового директора по маркетингу. Им стал Игорь Гарбарук, до настоящего момента возглавлявший направление маркетинговых коммуникаций корпорации «Олимп».
Employment #24 (48) 18 июля 2007

Первым заместителем генерального директора группы «Сармат» назначен Вадим Вирченко. Эта должность введена в группе с 1 июня нынешнего года. В 2005-2006 гг. возглавлял департамент продаж в компании «Украинская Мобильная Связь» (UMC).
Employment #24 (48) 18 июля 2007

Роман Боголепов назначен на должность Заместителя Генерального директора медиагруппы Creative Media. Последние 10 лет Роман успешно работал в компании Gruner Jahr, 5 из них в должности Директора по маркетингу и дистрибуции. В Creative Media Роман будет Издателем журнала «Личный бюджет» и одного из новых проектов, а также будет курировать направление распространения и маркетинга всех проектов Creative Media.
Employment #24 (48) 18 июля 2007

Управляющим директором канадского производителя телекоммуникационного оборудования - Nortel в СНГ назначен Евгений Лисицин. Ранее Е.Лисицин занимал пост руководителя отделения Nortel по работе с ключевыми операторами связи в России и СНГ.
Employment #24 (48) 18 июля 2007

Мари-Бернара ТРАНОЯ (компания Black Lion Beverages IV B.V) назначен на должность председателя наблюдательного совета ОАО Киевский завод безалкогольных напитков «Росинка» сроком на 5 лет. Ранее эту должность занимал Евгений Войтко. Мари-Бернара ТРАНОЯ является управляющим директором Orangina Group.
Employment #24 (48) 18 июля 2007

Группа предприятий ВВН Украина сообщает о назначении Татьяны Кирик на должность Директора по юридическим вопросам группы предприятий ВВН. Татьяна занимала руководящие должности в крупных корпорациях с иностранным капиталом: ООО «Илта» (старший юрист); ДП Сантрейд» (ТМ Олейна) - украинское предприятие международной корпорации bunge (начальник юридического департамента); kpmg ukraine (супервайзер налогово-юридического департамента).
Employment # 25(49) 25 июля

На должность директора компании «Работа Интернешнл» (портал по трудоустройству Rabota.ua) назначен Николай Михайлов. В свою очередь предыдущий директор – Мария Терехова вошла в состав управления Группы компаний “X-tend” (Интернет-порталы Turne.com.ua, Izum.ua, РА “Echo”, туроператор “Поехали с нами”). Об этом «Фразе» собщили в пресс-службе «Работа Интернешнл».
Employment # 25(49) 25 июля

Алена Громницкая стала главным редактором журнала "Профиль-Украина", который на днях приобрел у ИД «Профит Пресс» холдинг «Главред-медиа».Ранее А. Громницкая была пресс-секретарем Президента Леонида Кучмы и министра топлива и энергетики Юрия Бойко.
Employment # 26(50) 01 августа

Ольга Румелиоти была назначена председателем украинского представительства корпорации Sun Microsystems (США), с этой должности был уволен Валерий Шляхов. До назначения г-жа Шляхова отвечала за развития бизнеса в Украине и Молдове. Кристофер Моррис приступил к выполнению обязанностей управляющего директора в регионе СНГ, сменив на этом посту Жана-Поля Бергманса.
Employment # 26(50) 01 августа

Елена Ладыгина назначена Директором Департамента рисков в Банке "Хоум Кредит". С 2003 года занимала должность начальника Департамента корпоративных рисков в ARCH Capital Group Ltd, где отвечала за разработку и внедрение корпоративных программ по управлению рисками и стратегический риск-менеджмент.
Employment # 26(50) 01 августа

Аркадий Логвинский был избран гендиректором ОАО «Завод пластмасс», ранее он занимал пост председателя правления.
Employment # 26(50) 01 августа

Александр Кацубо назначен гендиректором ООО «Авантор», сменив на этом посту Тимофея Гребенюка, руководившего предприятием с 1 ноября 2006 г.
Employment №27 (51) 08 августа 2007

Наблюдательный совет ЗАО «Эковторресурсы» 18 июля назначил главой правления компании Александра Алексеева, сменившего на этой должности Евгения Гаркушу. Предприятие занимается оптовой торговлей продуктами питания, напитками и табачными изделиями.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32047&arc_num=345

В ходе состоявшегося 19 июля заседания наблюдательного совета ОАО «Агрокомбинат «Калита» было принято решение освободить от выполнения обязанностей главу правления Игоря Рудака, назначив вместо него исполняющим обязанности Владимира Ткаченко.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32025&arc_num=345

HR-Facts&Figures

Analysis: HR's strategic role - A major blow to HR's credibilityAligned at the Top, a global survey by Deloitte with the Economist Intelligence Unit, reveals that the ability to gain competitive advantage through people has risen to the top of the corporate agenda, with 60% of senior executives identifying people as 'vital' to their business performance and 90% saying people issues will become more important over the next five years.Yet only 5% of these senior executives describe their company's HR function as highly effective in addressing the people needs of the business, and only 3.4% say their organisation is world-class in people management and HR. Given that 29% of HR directors questioned for the survey already outsource recruitment, training and payroll and another 18% expect to do it in the next five years, this appears to leave HR with little more than overseeing areas that do not give company advantage and which have a low cost emphasis. Within five years more than two-thirds of respondents expect to have a chief human resources officer (CHRO), with 82% expecting HR to be perceived as a strategic-value adding function.SOURCE: http://www.humanresourcesmagazine.com/news/index.cfm?fuseaction=fulldetails&newsUID=0b6cdcb1-9417-40e6-b9ad-7b8ff9fe5975UK Companies are Slow to Commit to Green Initiatives According to the poll, companies in Denmark, Italy, France and Germany are the least likely to introduce any green initiatives, with 47% of workers polled in Denmark and Italy and 40% in France and Germany stating that they are not aware of such activity in their place of work. Monster Meter recently asked UK workers, "How environmentally friendly is your office?" and the overall results revealed the following: 23% "Very, we pride ourselves on being an environmentally friendly business (typical responses: we switch off lights, PCs etc every night)"38% "A little, we recycle our paper"33% "Not at all, I haven't heard my company introduce any green initiatives"6% "I don't know"The most environmentally conscious workers who take care to switch off lights and PCs every night can be found in the Czech Republic (58%), Ireland (41%), Spain (39%), Finland (38%) and Switzerland (37%). Many workers across Europe make a small effort, with Sweden, the UK and the Netherlands leading the way in recycling their paper (44%, 38% and 34% respectively). SOURCE: http://www.hrlook.com/news.asp?id=071707c.asp Sickness absence rates increase for the first time in two yearsThe Chartered Institute of Personnel and Development CIPD annual Absence Management survey of more than 800 organisations, reveals employee well-being has recently climbed up many corporate agendas as a critical area of action, with 42% of organisations saying they have implemented a well-being strategy compared to just 26% for the previous year. There was also a significant increase in stress at work with a positive net balance of 31% of employers reporting an increase in stress-related absence. The survey findings indicate that 60% of organisations in the public sector now have a well-being strategy compared to 42% last year with also a dramatic increase in the private services sector (37%) compared to 22% for the previous year.On average, organisations spend 5.4% of their pay bill on employee well-being benefits and 42% of organisations indicate that this will increase further during 2008. SOURCE: http://www.hrlook.com/news.asp?id=071707b.aspHolidays drive up employee stressThe summer holiday season is approaching - but the prospect of leaving work is causing UK employees anxiety, stress and ever-longer working hours. New research from Investors in People - the organisation that works with companies to improve performance - shows that more than half of employees (51%) report working extra hours in the run up to taking annual leave. The problem is worst amongst owner managers, one in seven of (14%) of whom said they could work 16 or more hours - the equivalent of about two extra working days - just before a holiday. When asked how they felt when they finally made it on holiday, only half of employees (51%) said they don't think about work when on holiday. Worryingly, nearly one in ten (9%) of workers claimed to feel guilty about leaving colleagues - and nearly one in six (15%) feel stressed that work might not be done properly in their absence.Executive Directors are most likely to work extra hours before a holiday: only 24% work normal hours whereas 39% work at least 7 hours extra. The technology telecoms sector is the most conscientious in leaving detailed handover notes for colleagues when they're on leave (21%) with employees in the local government sector being the least diligent in this way (9%). 7% of employees feel secretly smug that others are picking up their work while they are away. 39% of those that had felt stressed or resentment when colleagues were away thought that clearer notes or instructions would help, and 14% wanted managers to set a better example.SOURCE: http://www.hrlook.com/news.asp?id=071707a.asp

HR-Review

Managing staff productivity during summer
With many people packing their suitcases, switching on their 'out-of-office' email message, and skipping merrily out the door and onto the plane, this time of year can be both a relaxing and stressful time for employers and employees.
With kids off school, summer is the most popular time of the year for families wanting to take annual leave. However, when it's also one of the busiest times of the year for the business, staff taking leave is not always practical. While you don't want to forbid staff from taking holiday, you also need to plan ahead to ensure that that business can continue with minimum disruption and customer service is not affected. Try and encourage staff to book holiday throughout the year. For this, you may need to provide incentives, for example, travel vouchers, discounts for off-peak breaks or even extra holiday. If you know there are a couple of weeks in the year which are the busiest, make it policy that staff must not take holiday in that time. If you do decide to implement something like this, be as open as possible and explain to your staff why you need to implement such a policy – you don’t want them to feel resentful. Do try and have flexibility wherever possible.
Hiring temporary staff, of course, is another example. This will also help to ensure you are able to meet customer demand. Retired staff are often a good source of temporary cover, so keep in touch and include them in staff training sessions when appropriate. Provided leave is properly planned and managed, it shouldn’t disrupt the business.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=169912&d=1063&h=0&f=0&dateformat=%o%20%B%20%Y

Holy grail of management development.
Line and middle managers function in a similar way to priests, representing their executive among the simple flock. But Matt Henkes argues that it's the tools with which they deliver the executive bible that divides the humble messengers from the true leaders who can educate and motivate the masses. Gone are the days when management development consisted of a pat on the back and a few token seminars. If you want the results achievable today, businesses need to start embracing a variety of blended learning techniques and strategies.
There is a wealth of options to choose from when it comes to finding a way to incorporate these practices into your company. The reason why some are still failing to embrace them could come down to the simple fact that size matters.
A big barrier to staff development is the fear that people will leave, often taking expensive knowledge investment away with them. Staff retention is a huge problem facing businesses today, but a potent way to persuade people to stick with the company is a visible investment in their development and commitment to their future value. New managers need initial training before taking up the role to not only equip them with the basic skills, but also to assess any weaknesses in the finer attributes needed for leadership, so that they can be addressed through further training. Allowing them to assess their own shortcomings after time spent already doing the job will add value to the training because they will have a better idea what their learning goals should be.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=170744&d=1063

Managing the mobile workforce
With mobile workers expected to account for a quarter of the world's working population by 2009, new research has identified the personality types, cultural influences and management techniques that are critical for success.
According to the study, commissioned by Cisco, many businesses are in danger of missing out on the benefits offered by mobile workers through the recruitment of inappropriate employees, poor management and failure to provide adequate communications resources. Mismanagement in particular can have serious implications on the success of a mobile worker, with both under- and over-communication damaging employee productivity, performance and well-being.
One the one hand, a lack of regular communication can lead to increased levels of stress and feelings of isolation. But on the other, trying to micromanage remote workers can undermine trust.
The types of people who flourish and succeed within mobile roles are typically self-motivated, resilient, extroverted and independent, he added. So when recruiting, organisations must rigorously test for these attributes.
The report, "Understanding and Managing the Mobile Workforce," identifies several personality profiles that could be successful in a mobile working environment.
SOURCE: http://www.management-issues.com/2007/7/19/research/managing-the-mobile-workforce.asp

A Sourcing Network on Steroids
The way it was, the way it will be
For recruiters, sourcing is the hot topic right now. There is tremendous focus on social networks, Internet search, and employee referral as ways to generate quality candidates. Most organizations are struggling to find the volume of quality people they need to fuel their growth and ensure their ongoing success. A handful of tools have emerged over the past few years to make certain aspects of sourcing easier for recruiters. Mostly these address ways to get at the hard-to-find, happily employed talent. These include Jobster and H3, which address referrals; ZoomInfo which provides an easy but powerful way to search the Internet for senior talent; and a variety of social networking tools such as LinkedIn that make connecting to people much easier.
However, no site does the whole job. Recruiters are learning ways to ferret out the silent candidates by using "stealth" Internet search techniques and, for jobs that are tough to fill, jobs are looking for candidates instead of the other way around. For active job seekers, the primary way to look for a new position is to use the various job boards that have sprung up like mushrooms over the past decade. Increasingly, job seekers are augmenting these job-board searches by using corporate career sites and referral networks because they have found that their success in actually getting a job from a job board is low.
SOURCE: http://www.ere.net/articles/db/1B4F49942966456AA92612D5C8CD949F.asp

КОМПАНИИ И РЫНКИ

Деловая столица №29 (323), 16 июля 2007

11 июля Кабмин утвердил условия конкурса по продаже 25%+1 акция страховой компании «Оранта». Согласно правительственному распоряжению в конкурсе смогут принять участие лица, которые отвечают следующим квалификационным характеристикам: ведение на протяжении не менее пяти лет прибыльной деятельности по денежному посредничеству или по другим услугам в сфере страхования и подтверждение бухгалтерской отчетности за 2003–2005 гг. одной из таких международных аудиторских компаний, как Ernst and Yong, KPMG, Deloitte and Toche, PricewaterhouseCoopers.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=8&article_id=31809&arc_num=342

Шведский Swedbank завершил сделку по покупке 100% акций входящих в группу крупных ТАС-Комерцбанка и группу средних ТАС-Инвестбанка (оба — Киев). Сумма сделки составила $735 млн. Дополнительная сумма, максимальный размер которой $250 млн, подлежит выплате по истечении трех лет и зависит от результатов работы банков.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=8&article_id=31810&arc_num=342

Coca-Cola может лишиться 20 га земли в Днепропетровской области, предназначенных для строительства завода безалкогольных напитков. Местные власти уже добились решения суда, обязывающего «дочку» американской корпорации вернуть им участок, и намерены дойти до победного конца.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31826&arc_num=342

Деловая столица №30 (324), 23 июля 2007

АМКУ разрешил ЗАО «Голден Гейт Бизнес» (Киев) купить более 50% производственного объединения «Шахтострой» (Веролюбовка, Донецкая обл.). ЗАО специализируется на операциях с ценными бумагами и консультационных услугах. 83% акций «Голден Гейт Бизнес» принадлежит ЗАО «Компания «Ассоциация Украина» (99% акций которого владеет физлицо-резидент), 10% — физлицу-резиденту. ООО «ПО «Шахтострой» специализируется на добыче и реализации огнеупорной глины.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31908&arc_num=344

Компания «ВМГ Вест Милк Лимитед» (Кипр) сконцентрировала 80,14% акций ОАО «Бродовский завод сухого обезжиренного молока» (Львовская обл.). Ранее ей принадлежало 23,99% акций данного предприятия. «ВМГ Вест Милк Лимитед» уже сконцентрировала 62,9% акций ОАО «Житомирмолоко», 86,4% ОАО «Дубномолоко» (Ривненская обл.) и 60,01% ОАО «Винницкий городской молочный завод» и других предприятий, входящих в Западную молочную группу.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31910&arc_num=344

В начале июля стало известно о покупке структурой донецкого миллиардера Виктора Нусенкиса блокирующего пакета акций одного из крупнейших в Украине предприятий по ремонту двигателей для горно-шахтного оборудования — ОАО «Донбасс-Электромотор».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31912&arc_num=344

Винницкий завод «Керамзит» сообщил о появлении у него нового собственника — владельцем 78,5% акций предприятия стал эстонский строительный концерн Kolle. Новые акционеры уже заявили о планах расширения на своем приобретении производства профильной продукции — керамзитового гравия.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31913&arc_num=344

В середине июля Антимонопольный комитет Украины разрешил подразделению немецкой группы Henkell&Sohnlein — австрийской компании Henkell&Sohnlein Sekt-kellereien сконцентрировать более 50% акций ЗАО «Киевский завод шампанских вин «Столичный».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=31940&arc_num=344

Деловая столица №31 (325), 30 июля 2007

Российская группа «Альянс», основателями которой считаются братья Иса и Муса Бажаевы, продала часть Херсонского нефтеперерабатывающего завода бизнесмену Игорю Еремееву. А уже в ближайшее время среди акционеров Херсонского НПЗ могут оказаться «Роснефть», «Лукойл» или «Сургут-Нефтегаз».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32005&arc_num=345

Владельцы крупных сетей по продаже бытовой техники и электроники — «Быттехника» и Comfy — объявили о слиянии. Окончательно этот процесс планируется завершить до октября, в результате чего на рынке появится объединенная компания с оборотом $340 млн, что позволит ей по этому показателю войти в тройку лидеров.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32007&arc_num=345

Донецкий городской совет принял решение о реорганизации коммунального предприятия «Авиакомпания «Донбассаэро» в ООО, контрольная доля в котором должна отойти киевскому ЗАО «Авиакомпания «Аеросвіт». Это позволит бизнесменам Арону Майбергу и Виктору Пинчуку, в орбиту которых входит столичный авиаперевозчик, стать доминирующими игроками на украинском рынке авиаперевозок.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32008&arc_num=345

Деловая столица №32 (326), 6 августа 2007

Группа «Приват» Игоря Коломойского и Геннадия Боголюбова приобрели 12% уставного фонда одного из крупнейших в Австралии добытчиков марганцевой руды — Consolidated Minerals, чье сырье использует Никопольский завод ферросплавов. Эту сделку можно считать заявкой на получение украинцами контроля над австралийской компанией.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32076&arc_num=346

Группа компаний «Кернел», производящей рафинированное подсолнечное масло «Щедрый Дар» и «Стожар», приобрели права на выпуск и реализацию масла под ТМ «Чумак». Таким образом, собственник «Кернела» Андрей Веревский получает возможность выйти в лидеры украинского рынка этой продукции, опередив американскую корпорацию Bunge.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32081&arc_num=346

Французская группа компаний Imerys приобрела контрольный пакет акций одного из крупнейших в Украине производителей кальцинированного каолина — Ватутинского комбината огнеупоров. Продавцом ценных бумаг стали компании, входящие в сферу влияния акционеров «Запорожстали».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32091&arc_num=346

Хозяйственный суд Киевской области признал банкротом и открыл ликвидационную процедуру ООО «Васильковский майоликовый завод». Эта компания с 2003 г. выпускала декоративную посуду и изделия на базе обонкротившегося одноименного ОАО, имущество которого было выкуплено фирмой предпринимателя Анатолия Руденко.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32105&arc_num=346

Галицкие контракты №29, 16 июля 2007 г.

НАК «Нефтегаз Украины» консолидировала более 60% акций ЗАО «Укртатнефть». В руководстве ЗАО ожидаются изменения.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/2920079190.html

Bank Austria Creditanstalt AG покупает 95% акций Укрсоцбанка. Ориентировочная цена сделки — $2, 7 млрд.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/2920079190.html

Бизнесмены Вадим Новинский и Ринат Ахметов договариваются о слиянии Смарт-холдинга и группы «Метинвест». Эксперты оценивают стоимость объединенных активов более чем в $20 млрд.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/2920079190.html

В начале года немногие инвесторы ожидали, что акции никому не известного Азовобщемаша летом вдруг выстрелят. Бумаги «темной лошадки» выросли в июне на 43,5% — больше, чем все остальные акции на рынке. Даже Полтавскому ГОКу, самому популярному активу на ПФТС (после IPO управляющей компании Ferrexpo в Лондоне), не удалось побить июньский рекорд машиностроительного Азовобщемаша.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/2920079190.html

Галицкие контракты №31, 2007 30 июля 2007 г.

Акции металлургов нынче в цене. В первом полугодии украинские метпредприятия показали рост производства и прибыли, следствие — рост стоимости акций. Подвела инвесторов только одна компания — Алчевский металлургический комбинат. Компания проводит дополнительную эмиссию акций — накануне размещения (первый этап начался 16 июля) бумаги просели на 16%.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/45/3120079247.html

Галицкие контракты №32, 2007 6 августа 2007 г.

«Укрзалізниця» подписала соглашение с Barclays Capital Bank о получении кредита в $550 млн. Деньги будут потрачены на достройку моста через Днепр в Киеве, а также модернизацию путей и подвижного состава. Средства привлекают под процентную ставку LIBOR+2,5%, с двухлетней отсрочкой первого платежа.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/31/3220079269.html
HR-Info

Эффективные инструменты менеджмента Международная компания Bain&Company (стратегический консалтинг; с 1973 г.; в Киеве — с 2007 г.; 3,7 тыс. чел.) недавно провела исследование Management Tools and Trends 2007. Перед аналитиками стояла задача — выявить наиболее востребованные и эффективные инструменты менеджмента. В опросе участвовали более 8,5 тыс. компаний разного уровня из разных стран мира. Результаты оценивались по количественному (процент использующих тот или иной инструмент от общего количества опрошенных) и качественному (эффективность этого инструмента для компании) критериям. Впрочем, в результате выяснилось, что по большинству параметров качественные показатели коррелируют с количественными.К сожалению, украинские компании в опросе не участвовали. Поэтому БИЗНЕС решил самостоятельно выяснить, каким инструментам отдают предпочтение наши топ-менеджеры. В результате мы опросили руководителей 45 компаний, которые подбирались по принципу, использованному Bain&Company, — 65% составляли украинские фирмы, 35% — иностранные. Соответственно, среди респондентов присутствовали представители крупного, среднего и относительно небольшого бизнеса. Опрашивали, опять же, по уже имеющемуся перечню из 21 инструмента, чтобы впоследствии сравнение полученных данных выглядело корректным. Помимо количественных показателей мы просили оценить эффективность того или иного инструмента по пятибалльной шкале. Итак, согласно опросу Bain&Company, первое место в списке самых популярных инструментов в среде развитого капитализма занимает стратегическое планирование. Его используют 88% компаний во всем мире. Симпатии украинских руководителей в вопросе самого эффективного инструмента управления совпали с симпатиями их зарубежных коллег — по результатам опроса, таким инструментом было признано стратегическое планирование. В своей повседневной работе этим инструментом пользуются 78% отечественных компаний. Далее мнения отечественных и зарубежных руководителей разошлись. У нас второе место “пьедестала” по эффективности заняла формулировка миссии и видения компании (76%). Третье досталось общей инновативности (73%). Для сравнения: зарубежные руководители отвели формулировке миссии и видения компании лишь пятое место, а общая инновативность вообще не вошла в мировую десятку самых эффективных инструментов. Между тем иностранные топ-менеджеры “серебро” отдали управлению отношениями с клиентами (CRM) — 84% компаний в мире активно пользуются этим инструментом. Что касается реалий украинского менеджмента, то, по данным нашего исследования, CRM в фаворе у 68% руководителей (четвертая позиция в списке). При этом и крупные, и средние компании используют этот инструмент примерно в одинаковой мере. “От качества построения отношений с потребителями зависит рыночное будущее компаний. К примеру, у нас около 90% покупателей — постоянные клиенты”, — сказал Юрий Приходько, директор розничной сети компании “DiaWest — Комп’ютерний світ” (г. Киев; розничная торговля компьютерной техникой; с 1994 г.; 700 чел.; оборот за 2006 г. — 265 млн грн.). В мировом списке третью позицию занимает сегментация потребителей (82%). У нас же этот инструмент удостоился восьмой ступени. Им пользуются лишь 39% отечественных компаний. Интереснее обстоят дела с бенчмаркингом. По данным Bain&Company, в мировой практике этот инструмент по частоте использования занимает четвертую позицию (81%). У нас он оказался в аутсайдерах — только 10% украинских компаний находят ему практическое применение. Как объяснил БИЗНЕСу один из экспертов, одна из причин небрежения к бенчмаркингу кроется в укоренившемся стереотипе о том, что западные технологии в нашей стране не работают. Впрочем, по нашему мнению, тому есть как минимум еще одно объяснение. Дело в том, что 15 из опрошенных нами компаний так и не смогли расставить приоритеты в списке управленческих инструментов. Поэтому мы решили обзвонить аутсайдеров, чтобы выяснить, почему они не заполнили анкеты. Оказалось, что названия управленческих инструментов приводили их просто в замешательство. “Не знал, что это так называется. Да тут сразу и не догадаешься”, — отметил в частной беседе один из респондентов. Примерно то же самое нам довелось услышать и от других по поводу остального инструментария менеджера. Причем вполне вероятно, что эти люди в своей практике данные инструменты используют, но считают их собственными наработками. Что ж, как говорил незабвенный Ильич, “учиться, учиться и еще раз учиться…”Местные нюансы Стоит обратить внимание еще на один интересный факт. Из опрошенных нами компаний только в двух отметили, что пользуются почти всем представленным в опроснике инструментарием. Остальные респонденты выделяли из списка не более 5-10 инструментов, подчеркивая, что оставшиеся на данном этапе развития компании (или рынка) практически бесполезны.К примеру, не популярны неприбыльные операции, к которым относят благотворительные и социальные проекты. Только крупные компании подчеркнули, что активно используют этот инструмент в своей деятельности. Изгоем в списке эффективности оказался и такой инструмент сокращения налоговой нагрузки, как оффшор. “В нашей стране слово “оффшор” уже приобрело стойкую негативную окраску. И даже если компания использует этот инструмент, признание в этом может быть чревато проблемами с налоговыми органами, — признался в частной беседе респондент, пожелавший остаться неназванным. — К тому же сейчас оффшоры используются не столько для снижения налогового бремени, сколько для защиты активов. К такой практике прибегают в основном ФПГ. Так им легче защитить свой бизнес от посягательств.” Между тем по результатам исследования Bain&Company в мире оффшорами открыто пользуются 37% бизнес-структур. А вот аутсорсинг ценится нашими компаниями значительно выше, чем зарубежными. В Украине им пользуются 39% компаний, что позволяет поставить этот инструмент на шестую позицию в списке (в мировом списке ему отводится седьмое место (77%)). Управление знаниями среди опрошенных украинских руководителей используют только 9%. Поэтому в Тoп-10 этот показатель не попал. Хотя, например, Александр Ольшанский, учредитель компании Imena.UA (г. Киев; регистратор доменов; с 2002 г.; 50 чел. оборот в 2006 г. — около $1,5 млн), считает заботу о персонале вообще и повышении квалификации сотрудников в частности одним из самых эффективных инструментов. “Обучение ценно само по себе, независимо от того, чему люди научились. Это расширяет кругозор человека и является хорошим инструментом для сплочения коллектива”, — сообщил г-н Ольшанский. Коэффициент полезного действия В целом, большинство менеджеров считают, что определить важность того или иного инструмента весьма сложно. “Компании пользуются всем инструментарием, выбирая наиболее соответствующий их бизнес-модели”, — отмечает Ярына Ключковская, глава правления UAPR (Украинская ассоциация связей с общественностью). Такого же мнения придерживается и Михаил Бейрак, начальник отдела корпоративных проектов компании “ABBYY Украина” (г.Киев; разработка и дистрибуция программных продуктов; с 1995 г.; 132 чел.): “Оптимальный набор инструментов менеджмента для конкретной организации зависит от положения на рынке, внутреннего состояния и поставленных стратегических целей. Согласитесь, выход на новые рынки и выгодная продажа бизнеса требуют использования набора разных инструментов. И эти инструменты зависят от состояния, в котором в данный момент находится предприятие”. Говоря о степени удовлетворенности использованием тех или иных инструментов, отметим, что сегодня украинские руководители больше всего довольны стратегическим планированием (уровень удовлетворенности — 4,87 балла). Интересный факт — управление лояльностью у отечественных менеджеров не является популярным (в Топ-10 этот инструмент не вошел). Зато удовлетворенность от его использования — 3,2 балла. У мировых буржуев результаты более сопоставимы.
Источник: http://www.business.ua/i755/a23565/

Книжные новинки

Performance Management. Управление эффективностью работы
Автор: М. Армстронг, А. Барон
Впервые на русском языке - полное изложение концепции Управления Эффективностью Работы: теоретический обзор существующих подходов, информация о последних идеях и усовершенствованиях в практике управления эффективностью, вдохновляющие данные об "изнанке" процесса. Насущные для HR-менеджеров проблемы - постановка задачи, измерение эффективности, выработка и поддержание стандартов, "разрешение" на ошибку, соотнесение оплаты и исполнения, - изложены авторами в конструктивной форме, что позволяет осмысленно перенести их в HR-практику своей собственной организации.
ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию
Автор: Марк А. Хьюзлид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти
В новых экономических условиях Новой Экономики трудовые ресурсы организации должны стать ее стратегическим партнером. Современные фирмы уделяют все больше внимания вопросам управления человеческим капиталом, решение которых имеет немалое значение для достижения ими успеха. Авторы этой книги подчеркивают, что инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации стратегии, избранной организацией, через ее культуру, образ мышления, способности и соответствующие поведенческие процессы ее сотрудников. А для того чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами, необходимо уметь оценивать их деятельность. Именно это и позволяет сделать Система показателей для оценки эффективности рабочей силы, о которой подробно рассказывается в этой книге. Это удобный и полезный практический инструмент для достижения успеха в современной конкурентной среде.
ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Автор: Shevtsova Kateryna