HR Outlook №11 (131) от 27 сентября 2007 г. (19/11/2007)

Информационный дайджест для специалистов по управлению персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

HR-Вакансии

HR-Article
Как убить двух зайцев одним выстрелом 4-6

HR-Tool
Что людям надо 6-8

HR-Advice
How Do We Measure the Effectiveness of
Training Consultants? 9

HR-Practice
BAE Systems Puts a Spin on Career Growth 10

Обзор прессы

HR-Факты&Цифр
Managers blame themselves for workplace bullying 22
Report on jobs 22
Nonprofit Organizations Have Hard Time Finding Tech
Talent 22
FINANCIAL RECRUITMENT 22
2008 Salary Increases by Industry and City 22

Компании и рынки

HR-Info
Обзор операторов рекрутингового рынка 25

Книжные новинки

HR-Вакансии

СПЕЦИАЛИСТ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Крупная национальная сеть розничной торговли в Украине ищет Специалиста по организации труда и оптимизации бизнес-процессов.

Требования к кандидатам:
• Высшее образование (экономическое или техническое);
• Опыт работы специалистом по нормированию и/или организации труда в крупной компании (от500 чел.) – от 2-х лет;
• Опыт анализа, описания, оптимизации бизнес-процессов;
• Знание методов анализа производительности труда, разработки нормативов численности, нормативов управляемости;
• Отличное знание Excel;
• Английский язык - желательно уметь читать специальную литературу;
• Аналитический склад ума;
• Самостоятельность в работе;
• Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством.

Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «Специалист по организации труда и оптимизации бизнес-процессов».

РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ, Г. СЕВАСТОПОЛЬ

Одно из крупнейших производственных предприятий в своей отрасли, производственные мощности которого расположены в г. Севастополе, объявляет конкурс на замещение вакансии:
Руководитель службы по управлению персоналом.

Требования к кандидатам:
• Высшее образование;
• Опыт работы в сфере управления персоналом не менее
2-х лет;
• Опыт работы на руководящих должностях от 1 года;
• Опыт проведения реорганизации структурных подразделений или предприятия;
• Опыт работы на производственном предприятии (желательно);
• Знания в области трудового законодательства

Компания предлагает: оформление трудовых отношений в соответствии с требованиями КЗоТ Украины, конкурентоспособный уровень заработной платы и перспективы профессионального и личного развития.

Заинтересованным в данной позиции необходимо направить резюме в адрес Крымского офиса Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте office@crimea.dopomoga.org.ua или по факсу (0652) 606-840 с пометкой «Руководитель службы по управлению персоналом». Контактный телефон: 8 (067) 407 50 78 (моб.)

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
Наш клиент, национальная производственно–торговая компания, объявляет конкурс на замещение вакантной должности Директора по персоналу.

Обязанности:
• Планирование деятельности и контроль работы отдела;
• Разработка HR бюджета;
• Улучшение системы поиска и подбора персонала на всех уровнях,
• Внедрение системы адаптации персонала (налаживание внутренних коммуникаций в компании, вовлечение сотрудников в социальные проекты компании, разработка печатных материалов о компании);
• Постановка системы карьерного роста и развития персонала внутри компании;
• Удержание персонала (разработка системы грейдов, компенсационных пакетов);
• Построение комплексной системы обучения персонала.

Требования к кандидатам:
• Высшее образование;
• Опыт работы на аналогичной должности от 2-х лет;
• Наличие системных знаний в области менеджмента, управления человеческими ресурсами;
• Понимание и использование последних тенденций в области управления персоналом;
• Возраст от 27 до 35 лет.

Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ».

РЕКРУТЕР

Крупная национальная сеть розничной торговли, в связи с развитием нового направления ищет специалиста на должность РЕКРУТЕРА.

Обязанности:
• Поиск и подбор персонала (среднего и высшего звена).

Требования к кандидатам:

• Высшее образование;
• Опыт работы в рекрутинге от 2-х лет;
• Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством;
• Коммуникабельность;
• Ответственность;
• Умение работать в команде.

Заинтересованным в данной позиции направляйте резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте oсhakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «РЕКРУТЕР».

HR-Article

Как убить двух зайцев одним выстрелом

Рынок HR сейчас – это рынок сотрудника, а не компании. Поэтому привлечь и удержать нужного работника становится нетривиальной задачей. Какие методы практикует Ваша компания, чтобы найти и ввести в курс дела нового сотрудника? А какие способы, чтобы сохранить в команде ценного игрока? Автором статьи предлагается еще один инструмент, который работает сразу на два фронта, – наставничество. Чтобы организовать систему наставничества, от компании нужны ресурсы: деньги, время, люди, и кропотливая каждодневная работа. Только так рождается обучающаяся организация.
Для руководителя рано или поздно становятся актуальными два вопроса: первый – как получить таких сотрудников и второй - как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга»?
Ответ на оба вопроса один - создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта. Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.
Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Переход лучших специалистов в роль наставников связан с сочетанием работы продавца с процедурой наставничества. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.
На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы

прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих - человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?

Люди
Кого сделать наставником? Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Время
Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочное планирование. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Деньги
Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Критерии оценки находятся в двух векторах:
• прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно измерить в цифрах;
• и субъективный критерий - мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение результатов.

Следующий важный шаг в понимании организации наставничества - распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Общие задачи обучения, которые решает тренер, определяет руководитель. Наставник может ставить перед тренером индивидуальные задачи по развитию конкретных людей в процессе обучения. Внутренний тренер отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе в «поля» после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами. Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр - оценка развития навыков, ролевых - развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.

Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:

• сократить сроки адаптации нового сотрудника;
• повысить качество работы на рынке;
• повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
• снизить текучку специалистов;
• повысить лояльность сотрудников к компании;
• профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);
• качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).
Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

Источник: http://www.hr-ua.com

HR-Tool

Что людям надо.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

1. Потребность в независимости и свободе
Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.
Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.
Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:
• Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.
• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!
• Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.
• Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник — хороший работник в ОТК.
• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
• Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.
• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.
• Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою полицию на совещании.
2. Потребность в конкуренции
Эта потребность — двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.
Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.
Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.
Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:
• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.
• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.
• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.
• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).
• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.
• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.
• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

3. Потребность в самоутверждении
Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.
Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:
• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.
• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения.
• Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.
• Поощряйте инициативу такого сотрудника.
• Интересуйтесь его новыми идеями.
• Создавайте условия для самостоятельной работы.
• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.
• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

4. Потребность в достижениях
Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.
Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.
Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.
Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:
• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.
• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.
• Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.
• Искрение хвалите.
• Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

Источник: http://www.elitarium.ru/2007/09/26/chto_ljudjam_nado_chast_2.html

HR-Advice

How Do We Measure the Effectiveness of Training Consultants?

Question: How do we make sure we have fair, objective performance measurement in place when judging our training consultants?
Answer: Whether these trainers are our company’s employees or professionals to whom you have subcontracted the work, the prescription is the same. First, you must define a successful training event from both an external and internal point of view.
The key is to understand that customer satisfaction drives true success, so begin by identifying the key stakeholders in your customer’s organization and designing metrics based upon what they would or would not expect from a successful event. Stakeholders might include the department purchasing your services, the human resources department, program participants and/or senior management. Because all customers, stakeholders and programs may be different, external success criteria could vary from one training event to the next. So, in the end, you may have multiple success measures based on each customer’s definition of success.
Once you have captured the metrics you believe drive customer satisfaction, you should test them to make sure they measure what was intended. It is important to validate your metrics on a regular basis and to update them based upon your customer’s expectations. For instance, if the customer is not interested in the cost per unit of service, why measure it?
From an internal perspective, your company’s metrics for measuring consultant performance and program success should be consistent and understandable. You must develop a metric that consolidates the previous metrics into one success metric (for example, overall customer satisfaction). Just because the customer’s criteria may vary from engagement to engagement, your performance expectations must allow the trainer to gauge if he/she was successful or not successful.
Your consultants should be fully aware of the expectations of both your customer and your company, and they should understand the metrics and the impact to their success. This will set them up for success by letting them know how to meet both the customer’s needs and those of your company. By clearly setting expectations upfront, you can avoid disappointing your customer and your trainers.
Once the metrics are established and validated, begin measuring and reporting on progress and or issues on a regular basis with both the customer and the training consultant. This will allow for celebration of successes and refocusing if off track.
So, the steps are:
1. Define success from your customer’s perspective.
2. Develop success metrics.
3. Test and validate the metrics.
4. Develop consistent internal metric aligned with customer success metric.
5. Test and validate the metric.
6. Communicate expectation and metric(s) used to validate success to both the customer and the consultant.
7. Measure consistently and update progress regularly.
Following these steps will help you to develop a fair and consistent approach to measuring success—both of your programs and your trainers.

SOURCE: www.workforce.com

HR-Practice

BAE Systems Puts a Spin on Career Growth
By Garry Kranz

The aerospace and defense company and its employees both make a significant commitment in this program. During a three-year period, participants agree to switch to a new job every year, taking on stretch assignments to learn the business.
AE Systems Inc. didn’t invent the concept of job rotation for employee training. But the huge aerospace and defense contractor is doing its part to champion the practice.

Each year, training managers at its Electronics and Integrated Solutions division in Nashua, New Hampshire, tap a select group of high performers to participate in an intensive program of leadership development. The participants come from various departments, including engineering, manufacturing, finance and operations.

These are not run-of-the-mill training classes. Instead, both employees and the company make a significant commitment. During a three-year period, participants agree to switch to a new job every year, taking on stretch assignments to learn the various functions of BAE’s business.
An engineer, for instance, may spend a year working in financial accounting before rotating to a position in operations.
The company, meanwhile, encourages participants to pursue master’s degrees and other job-related college degrees. It helps pay tuition.
During the three-year period, top brass at BAE evaluate each individual’s leadership potential. Employees are given a series of work objectives mapped out by their managers and BAE’s training team.
Rotating to different jobs fosters continual learning and strengthens employee engagement, says Laura Joubert, a leadership development program coordinator in Nashua.
It also helps individuals play a greater role in their career development, thus strengthening BAE’s chances of holding on to top performers—especially workers from Generations X and Y.
"These are people who constantly want to learn and be stimulated, which is why the rotational program appeals to them," Joubert says.
Employees sometimes are asked to make extraordinary sacrifices to further their careers. During their second year of training, people aspiring to careers in finance are expected to pick up and move to a different BAE location—often in a different state—and spend a year learning what it takes to run a global organization.

BAE Systems is a subsidiary of BAE Systems PLC of Great Britain, which employs about 90,000 people worldwide and produced $27 billion in revenue in 2006. Its U.S. headquarters are in Rockville, Maryland, with other locations scattered across the country.
One of those is the Electronics and Integrated Solutions division in Nashua, which designs, develops and manufactures a host of sophisticated electronic communication systems for military and commercial uses. About 9,000 people work there.
Younger workers, especially those entering the workforce directly from college, are looking to work for companies that make ongoing learning a priority, says Dianne Durkin, president and founder of the Loyalty Factor, a training firm in Portsmouth, New Hampshire.
Durkin’s company provides career-planning workshops and other training to BAE employees in Nashua. Younger workers have an almost myopic focus on professional growth, she says.
"Training is this generation’s equivalent of the 401(k)," Durkin says.

Companies that understand the value of ongoing learning tend to hire people who are fiercely loyal and highly productive, says Norman Schippers, a consultant with Capital H Group in the Woodlands, Texas.
"Training and development opportunities have become a big piece of the overall rewards package, especially with younger workers. It’s sometimes a bigger retention hook than offering a few thousand dollars more," Schippers says.
The focus on grooming leaders is both new and old at BAE Systems. Although the 55-year-old company has long provided career training for senior executives, it lacked similar programs for the rest of its workforce.
But a pair of demographic body blows got the attention of top management several years ago, Joubert says. With a large percentage of its workforce nearing retirement, and a dwindling supply of capable replacements, BAE brass agonized about how to backfill those positions, she says. At the same time, exit surveys revealed an alarming loss of high-potential employees, many of whom cited a lack of career opportunities as a chief reason for their departure.
Nashua was one of the first sites within BAE to roll out leadership training. Similar training is being installed at other BAE facilities, including ones in Fort Wayne, Indiana, San Diego and the United Kingdom.
Joubert declined to say whether the new training has boosted retention rates, but the program is a selling point during her annual recruiting pilgrimages. Joubert, along with hiring and recruiting managers at Nashua, visit Boston-area colleges each fall, hoping to seal deals with June graduates by December.
SOURCE: http://www.workforce.com/section/11/feature/25/07/02/index.html

ОБЗОР ПРЕССЫ

Бизнес №37 (764), 10 сентября 2007 г.

Раздел «Ежедневка. Управление», с.63
Не критично
Автор: Татьяна МИГУНОВА
Как правильно критиковать подчиненных, чтобы не отбить у них желание трудиться
Без преувеличения скажем, что с критикой со стороны руководства ежедневно сталкиваются миллионы украинских служащих. И случаи, когда после разговора с шефом у сотрудников напрочь пропадает желание работать, — отнюдь не редкость.
"В отечественных компаниях все еще очень часто встречаются руководители, которые не критикуют, а оскорбляют людей. Зачастую это делается публично", делится опытом Виктория Калинина, директор по работе с персоналом украинского филиала компании "Евросеть". Однако такая критика чревата не только демотивацией сотрудника, которому сделали замечание. Страдают и его коллеги: люди понимают, что когда-то им тоже предстоит с этим столкнуться. Как следствие, снижаются производительность и эффективность труда персонала. К тому же руководитель, позволивший себе такую критику, теряет авторитет в глазах подчиненных, превращается в эдакого самодура. В итоге, в 90% случаях сотрудник просто решает поменять место работы. "А сотрудники, которые остаются в такой компании, превращаются в подавленных и нервных существ. Ждать от них инновационных предложений, творческого подхода к решению задач, самостоятельного принятия решений вряд ли стоит ", — отмечает г-жа Калинина.
"Существует определенный алгоритм конструктивной критики, и он довольно прост", — утверждает Елена Майсюра. директор по персоналу юридической фирмы "Магистр&Партнеры". Итак, первый шаг — фиксация претензий (определение недостатков в работе человека, которые необходимо устранить). Второй шаг — осмысление ситуации и определение пользы от критики. На этом этапе руководитель также выбирает и форму донесения своих мыслей до подчиненного. "Есть хорошее правило: хвали при всех, а критикуй наедине. Критикуя, всегда нужно делать акцент на обсуждении результата работы и ни в коем случае не переходить на оценку личностных качеств подчиненных", — говорит Елена Майсюра. Шаг третий — устранение недостатка. "На этом этане важно не допустить, чтобы сотрудник обиделся или счел критику незаслуженной", — говорит Юрий Кострикин. Поэтому руководителю не помешает уточнить, правильно ли подчиненный понял, за что его критиковали и каких результатов нужно достичь.
Источник: Бизнес №37 (764) 10 сентября 2007

Раздел «Личная эффективность Управление», с.65
ВниMONEYе
Автор: Дмитрий ДЕМЧЕНКО
Руководителям свойственно решать множество проблем за короткое время. Врачи утверждают, что подобная многозадачность вредна для здоровья. Что с этим делать?
В предельно насыщенной рабочей среде самые деятельные ее обитатели, т.е. менеджеры, зачастую вынуждены обрабатывать слишком большой объем информации. Вследствие этого вероятность оперативного и правильного решения проблемы падает, а количество ошибок растет.
Самый простой и общеизвестный способ не перегружать сознание — это банальный тайм-менеджмент и специалисты рекомендуют разделять задачи на первоочередные и второстепенные, а также срочные и не слишком, распределяя, таким образом, свое внимание. Также специалисты уверяют, что изоляция от общества способствует развитию синдрома дефицита внимания. Даже при высоком уровне нагрузки личное общение с другими людьми дает человеку положительные эмоции и уменьшает риск развития синдрома.
Источник: Бизнес №37 (764) 10 сентября 2007

Бизнес №38 (765), 17 сентября 2007 г.

Раздел «Управление. Практика менеджмента», с.88:
Оригинальная забота
Автор: Оксана ПОЛИЩУК
Оригинальные мотивационные инструменты в практике работы с персоналом: аргументы за и против
В Украине большинство предприятий используют стандартные средства мотивации персонала. Как правило, это премирование, медицинская страховка, другие разнообразные социальные пакеты и бонусы, надбавка к заработной плате и др. Но есть и такие компании, в которых не боятся инноваций и пытаются внедрить в дополнение ко всему вышеперечисленному прогрессивные, по их мнению, способы мотивации сотрудников. Например, нематериальные стимулы, основанные на отказе от стандартного денежного поощрения в пользу создания особых условий для работы персонала.
Все чаще на российском рынке, по свидетельству российских СМИ, появляются компании, проявляющие заботу о сотрудниках самым нетрадиционными способами. Например, один из лидеров российского ИТ-рынка провел небольшое внутреннее расследование и выяснил, что чаще всего сотрудники отпрашиваются лечить зубы и заниматься ремонтом своего автомобиля. И тогда руководство компании решило организовать эти службы в своем офисе – за свои же деньги. Многие сотрудники по достоинству оценили подобную заботу.
Источник: Бизнес №38 (765) 17 сентября 2007г.

Галицкие контракты №36 (799), 2007 3 сентября 2007 г.

Пришел, увидел, настучал
Автор: Елена СЕРЕДА
Как использовать доносы сотрудников и не стать жертвой доносчика-манипулятора
Небольшой опрос директоров отечественных предприятий, в ходе которого Контракты попытались выяснить их отношение к доносам на предприятии, показал, что мнения на сей счет делятся приблизительно поровну. Одни считают, что информация из такого источника полезна для общего дела и помогает дисциплинировать сотрудников, предупредить коррупцию, воровство, улучшить качество обслуживания, сохранить ценного работника, если тот собрался уходить. Другие убеждены, что стукачество практикуется только на предприятиях с нездоровой корпоративной культурой, где руководство не в состоянии построить работающую систему внутренней коммуникации и наладить обратную связь с коллективом.
Источниками информации могут быть люди, напрямую подчиняющиеся директору, а также сотрудники, с которыми сложились доверительные отношения, например, секретари, вахтеры, водители и даже уборщицы. При обоюдном желании именно они становятся глазами и ушами руководителя. К тому же сбором информации занимаются специалисты по безопасности и кадровики. Кроме обслуживающего персонала, неофициальная информация нередко поступает и от сотрудников нижнего звена.
Информаторы-добровольцы могут руководствоваться самыми разными мотивами. Например, патриотизмом: информатор стремится ликвидировать внутренний конфликт в коллективе, или старается удовлетворить свою потребность в справедливости. Такие доносчики полагают, что, информируя руководство, они защищают свои права, способствуют поддержанию дисциплины и оптимизируют рабочий процесс.
Страх, зависть, лень, желание продвинуться по служебной лестнице — это вторая группа мотивов, побуждающих к доносительству. Сюда же можно отнести стремление к легким хлебам, желание избавиться от слишком требовательного начальника или жажду мести. Страстью к информированию может заразиться любой сотрудник, не сумевший проявить себя в профессии или достичь результата на занимаемой должности. В этом случае доносительство становится одним из немногих способов почувствовать свою значимость и приблизиться к руководству.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/3620079373.html

Галицкие контракты №37 (800), 2007 10 сентября 2007 г.

Без отрыва от производства
Автор: Елена СТРУК
Ради получения диплома МВА западной бизнес-школы не обязательно жертвовать карьерными достижениями
О кризисе классических двухгодичных программ МВА говорят последние несколько лет. Скептики утверждают, что традиционное бизнес-образование (в первую очередь — двухгодичное очное обучение в кампусе) не всегда может угнаться за динамично развивающейся предпринимательской средой. Многие успешные менеджеры не готовы бросить работу, уехать из страны на два года и профессионально отстать от своих коллег ради диплома МВА.
Для тех, кто не хочет жертвовать своей позицией в компании, однако не против получить бизнес-образование, школы разработали специальные программы. Помимо классических программ МВА, предполагающих очное обучение в кампусе школы в течение 1-2 лет (full-time), внедряют вечерние и модульные программы (part-time), онлайн-обучение, а также программы для топ-менеджеров (EMBA) с гибким графиком занятий. Популярность таких программ растет.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/25/3720079404.html

Галицкие контракты №38 (801), 2007 17 сентября 2007 г.

Странные иностранные
Автор: Наталья РЕЗНИЧЕНКО
Бывалые менеджеры рассказали корреспонденту Контрактов о том, как прижиться в иностранной компании
Есть свои специфические особенности поведения в компаниях, которыми руководят менеджеры из Китая, Японии, Англии и других стран, где десятилетиями формировалась своя неповторимая бизнес-культура, национальный стиль мышления и управления. Устроившись на работу в ту или иную компанию, менеджеру необходимо перенимать некие гласные и негласные правила бизнес-поведения, принятые в данной организации. Зачастую, пока интересы сторон совпадают, национальные различия практически незаметны, но как только возникают определенные сложности или конфликтные ситуации, формальности и лояльность к чужой бизнес-культуре начинают играть важную роль. Задача новобранца — вписаться в новую среду или же воздержаться от перехода в компанию, если ее корпоративная культура слишком уж отличается от привычной.
Полная версия статьи на: http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/3820079435.html

Компаньон №36 (552), Сентябрь 2007 г.

Модель Человека-сотрудника
Автор: Инга ЛАВРИНЕНКО
Как составлять должностные инструкции, чтобы они приносили пользу компании.
Kак правило, с необходимостью написания должностных инструкций сталкиваются большие компании. Одним это необходимо для получения сертификата ISO 9001 или привлечения иностранного инвестора, другие просто хотят избавиться от вечного хаоса и лишних работников, а заодно решить проблему так называемой амнезии знаний. Это когда ключевой сотрудник, носитель уникального знания, покидает компанию, и работа в подразделении (а заодно и во всей компании) начинает стопориться. Никто толком не знает, чем и как он занимался на своем рабочем месте, но без этого эксперта компании приходится туго.
Традиционно источником информации для написания должностных инструкций служит уже имеющаяся внутренняя кадровая документация: коллективный договор, положение об организационной структуре, положение о подразделениях, штатное расписание, приказы и проч. Еще с советских времен кадровики вдохновляются и внешними нормативно-правовыми документами, такими, например, как тарифно-квалификационный справочник. Инструкции, составленные таким образом, выглядят очень красиво, их можно использовать для замыливания глаз, но своей основной роли они не выполняют, поскольку непригодны для внутреннего использования, а лишь изображают идеального работника на идеальном предприятии и очень далеки от нужд реальной компании.
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=15461&Callback=66

Компаньон №37 (553), Сентябрь 2007 г.

Видеть личность
Современные системы оценки и мотивации персонала
Не вызывает возражений утверждение, что успешность работы любой организации во многом зависит от способностей и мотивации ее сотрудников. Считается, что способных нужно подбирать не этапе рекрутинга, а потом их мотивировать на производительный труд. Но это не так. Происходит терминологическая подмена. Мотивация относится к внутреннему миру человека и обозначает энергию, которую он готов использовать для удовлетворения собственных потребностей. Воздействие на эту энергию называется стимулированием. Поэтому подбирать нужно не просто способных, но и мотивированных людей. А уже в процессе работы мерами стимулирования не дать «заглохнуть» имевшейся изначально мотивации. Не нужно пытаться заставить сотрудника качественно выполнять неинтересную для него работу. Ведь можно привести лошадь к водопою, но никак нельзя заставить ее пить. Если в компании понимают это, то значительная часть пути к успеху ими уже пройдена.
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?id=15581&Callback=66

Ведомости №171 (1945), 12 сентября 2007 г.

Тот, кто не дает советов
Автор: Оксана ГОНЧАРОВА
Топовые позиции в компании занимают сильные люди, но и они нуждаются в помощи. Как и в чем помогают управленцам коуч-консультанты
К коуч-консультанту обычно обращаются успешные люди в периоды, когда им нужен доверительный собеседник, — это может быть изменение стратегии в бизнесе, ощущение экзистенциального вакуума, когда поставленные цели достигнуты. Клиенты отмечают, что выстраивать такие диалоги непросто. Но в том и отличие коучинга от традиционного бизнес-консультирования: коуч не дает советов, а помогает самостоятельно прийти к правильному решению, поясняет партнер компании Ward Howell / Zest Leadership, профессор международной школы бизнеса INSEAD Станислав Шекшня. Причем у каждого консультанта, отмечает он, собственный подход: «Сторонники так называемой клинической парадигмы полагают, что ключ к успеху лежит в глубинных мотивах, о которых человек может даже не подозревать, так как они находятся в зоне бессознательного. А сторонники бихевиористского учения утверждают, что поведение человека, напротив, определяется внешними стимулами». В первом случае коуч пытается помочь клиенту проникнуть в собственный внутренний мир, а во втором наблюдает за тем, как он себя ведет в той или иной ситуации.
Как отмечают бизнес-тренеры, первые лица компаний обращаются к ним в основном по рекомендации друзей. И решение это возникает не в одночасье. «Успешные люди в большинстве своем считают, что они успешны не случайно, а потому, что им так захотелось и что у них есть все для того, чтобы быть успешными и дальше», — делится опытом Шекшня. При таком взгляде на мир человеку трудно принять внешнюю помощь, добавляет он. «Я сталкивался с подобным отношением к вопросу среди коллег, но для себя решил: когда сильный, уверенный в себе человек говорит, что он все умеет и обойдется без помощи, это тупик», — замечает Чепенко.
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/09/12/132551

Ведомости №176 (1950), 19 сентября 2007 г.

Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
Автор: Аркадий ПРИГОЖИН
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
Мощный прорыв в теории и практике мотивации совершил профессор В. И. Герчиков. Он выделил пять типов внутренней мотивации персонала и показал, что если стимулирование, направленное на персонал, не учитывает различия между этими типами, то где-то оно попадает в цель, где-то бьет мимо, а где-то ей противоречит.
1 — «коммерческий»: работники, которые ориентированы на заработок, их не очень интересует содержание труда и даже условия его
2 — «хозяйский»: люди стремятся к достижению результатов на участке руководящей работы.
3 — «профессиональный»: для них особую ценность представляет содержание работы.
4 — «патриотический»: такие люди привержены коллективу и месту работы.
5 — «люмпенский». Речь идет о тех, кто живет по принципу «день прошел — и ладно».
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/09/19/132949

Секрет фирмы № 35 (218), 10 сентября 2007 г.

Двоечники, на выход!
Автор: Дмитрий ЛИСИЦИН
Считается, что слабые сотрудники – враги компании. От них принято избавляться. Однако двоечники небезнадежны.
В любой компании есть люди, которые работают хуже и медленнее других, этакие корпоративные «двоечники», систематически недовыполняющие производственный план. Кроме того, в аутсайдеры можно угодить за неподобающее поведение, если, например, человек не разделяет принятое в фирме отношение к труду. Так, в департаменте по обслуживанию клиентов компании «Ренессанс управление инвестициями» при оценке сотрудника учитывают не только то, как он выполняет свои обязанности, но и его отношение к командной работе. «Наш сотрудник должен быть волком, однако ему стоит понимать, что охотиться лучше в стае», - объясняет глава департамента Алексей Ищенко.
Участь «двоечников» незавидна: они традиционно считаются первыми кандидатами на увольнение. Когда гуру менеджмента Джек Уэлч возглавлял General Electric, он делил всех сотрудников на три категории: А, В и С, по отношению к которым действовало правило 20–70–10.. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. Как считал Джек Уэлч, от сотрудников категории C надо нещадно избавляться. За умение увольнять людей тысячами ему даже дали прозвище Нейтронный Джек.
Увольнение, пожалуй, самый популярный способ решить проблему «двоечников». Избавляясь от отстающих, компания уподобляется хирургу, вырезающему скальпелем опухоль. Вопрос лишь в том, как не перепутать больные ткани со здоровыми.
Полная версия статьи на:
http://www.sf-online.ru/article.asp?OID=F09EA66D-28FF-4972-A609-09ED42E008BD&sectionOID=&rubricOID=BD0D6831-CB37-468A-AF58-272BDBA304C2&pubOID=726CED87-E9D2-42C8-A1D1-0A86532EF2D2

Элитный персонал №34 (522), 4 сентября 2007

Как расколоть «стеклянный потолок»
Автор: Анастасия ИВАНОВА
Стоит ли отрицать, что когда возникает необходимость поставить препоны на пути серьезной соперницы, многие менеджеры-мужчины успешно используют патриархальные стереотипы. «Руководитель она хороший, и с прекрасным образованием, но женщина есть женщина, справится ли с таким уровнем нагрузки?» - подобные психологические уловки стары, как мир, но, тем не менее, срабатывают. Как бизнес-леди удержаться на плаву в столь сложных условиях?
В действительности данные многолетних исследований и российских, и зарубежных специалистов свидетельствуют, что успешный менеджмент не имеет пола. Все эффективные руководители следуют так называемому смешанному типу лидерства, включающему элементы и женских, и мужских стратегий. Так что на повестке дня по-прежнему остается конкуренция между конкретными мужчинами и женщинами в определенном бизнесе.
По закону Парето, около 30% рабочего времени (при его эффективном распределении) направляется на обновление знаний. Кроме того, сам по себе женский бизнес довольно часто относится к сфере интеллектуальных услуг – кадровый консалтинг, тренинги, аудит. Еще один важный момент. Бизнес-леди, которая не только накапливает знания, но и в определенный момент жизни начинает делиться ими, принимает на себя роль наставника, по сути, переходит на следующую социальную ступень. Самоутверждение уступает место самореализации, что в свою очередь помогает пробудиться творческой энергии.
Полная версия статьи на: http://www.e-personal.ru/article.php?id=4912

Компания № 479, 15 сентября 2007

Правила боя
Автор: Кирилл ПАЛЬШИН
Как переиграть начальника в "офисной войне"
Офис – уже давно не только место для работы. Это еще и источник постоянных конфликтов. Спорят все – владельцы и топ-менеджеры, директора и руководители среднего звена, «линейные» и обычные клерки. Конфликты могут происходить из-за зарплаты, условий работы, а бывает – и просто потому, что два сотрудника «не сошлись характерами». Трудовой кодекс редко дает однозначный ответ, кто прав. По каким же правилам воюют «белые воротнички»?
Увольнение топ-менеджера – уже давно не редкость. Чаще всего они уходят по инициативе работодателей – акционеров. Это происходит, например, если топ не справился с задачей, а его контраргументы владельцы не сочли убедительными. Бывает так, что взгляд на дальнейшее развитие компании у наемного управленца и собственника может банально не совпасть.
Юридически, на первый взгляд, ничего сложного для акционера в том, чтобы уволить топа, нет. Собственник имеет право досрочно освободить от должности управляющего вовсе без указания причин. Насколько «крутые меры» обоснованны, зависит уже от моральных ограничений самих владельцев. Примеров, когда неугодному топу указывали на дверь, более чем достаточно.
Полная версия статьи на: http://www.ko.ru/document.asp?d_no=17101&p=1

Internet анонсы

Дружба после службы
Бывшие сотрудники еще могут пригодиться компании. Чтобы не потерять связь с уволившимися работниками и сохранить хорошие отношения, дальновидные организации создают сообщества «выпускников».
Все больше организаций на деле доказывают, что дружить с бывшими сотрудниками, продуманно выстраивая отношения с ними и даже объединяя их в клубы «выпускников» — alumni clubs — очень выгодно и удобно. А старые кадры, покинувшие компанию, — отнюдь не отработанный ресурс.
Объединяя бывших сотрудников, компания извлекает ощутимую выгоду. Вопервых, с помощью таких сообществ можно увеличить число союзников среди клиентов или партнеров. Скажем, уволившийся менеджер по продажам, работая в другой компании, может сделать вашей компании скидки, а руководитель PR-службы — прекрасно отзываться о прежней компании и чаще ссылаться на нее, положительно отзываясь о ней. Во-вторых, если ушедший сотрудник — ценный специалист, то дружеские отношения с прежней компанией — дополнительная «ниточка» и шанс на возвращение. Сотрудник, уволившийся в поисках лучшей доли, во многих компаниях еще воспринимается как предатель. Однако появляется все больше организаций, которые стремятся извлечь выгоду даже из увольнения ключевого специалиста.
Полная версия статьи на: http://www.hr-news.info/page2008.html

Альтернативные методы рекрутинга или когда «кончается» Интернет
Автор: Ольга ТРЕТЬЯКОВА
Что же в таком случае делать менеджерам по подбору персонала? Конечно же, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности.
Есть еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга — размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Она, несомненно, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте — обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Да и сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела. Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в СМИ. Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений».
Полная версия статьи на: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?alter

НОВОСТИ Internet-сайтов

Управление персоналом банка. Практические аспекты

17 октября 2007г. в рамках IV Международного форума “Банк-развитие-2007” состоится семинар “Управление персоналом банка. Практические аспекты”.

Организаторы: компания Conference House и VneshexpoBusiness
Место проведения – Киев, ул. Крещатик 2, Украинский Дом

В программе семинара будут рассмотрены вопросы:
• Возможности профессионального образования банковского персонала;
• Коучинг в бизнесе: примеры успешного внедрения и риски;
• Эффективные методики мотивации банковского персонала;
• Роль и вклад HR в процесс повышения эффективности работы персонала;
• Развитие бизнеса через развитие персонала.

В качестве докладчиков вступают:
- Brtish Сouncil, Светлана Тимошенко, координатор информационного проекта «Освітні можливості»: Освіта у Великій Британії: можливості для банківського сектору.
- Руководитель департамента управления одного из ведущих банков.
- Знаковый тренер по управлению персоналом банка.

Генеральный медиа-партнер – коммуникационная группа “ESG”

Подробная информация и регистрация по тел. 8 (044) 541 18 38, e-mail:medukha@ch.kiev.ua, www.ch.kiev.ua

В Украине безработица находится на уровне Европы
D Украине самый низкий уровень безработицы за годы независимости - 7,4% и находится на уровне со странами-членами ЕС, а уровень зарегистрированной безработицы составляет только 2,1%. По словам Папиева, в соседних Польше и Словакии, которые недавно вступили в ЕС, этот уровень достигает 11%. При этом, уровень безработицы в Украине также является ниже, чем в Испании, Франции и некоторых других европейских странах.
http://www.korrespondent.net/main/208398

Украинцы ищут работу благодаря знакомствам
Чаще всего для поиска работы украинцы пользуются советами друзей, профессиональными знакомствами и Интернет. Именно такой вывод делают эксперты портала по трудоустройству Rabota.ua и агентства Online-исследований Gemius SA ссылаясь на результаты исследования рынка труда, проведенное летом 2007 года.
В ходе данного мероприятия было опрошено 1291 пользователя украинского интернета в возрасте 18-79. Не смотря на большое количество способов трудоустройства, на сегодняшний день личностные связи по прежнему остаются наиболее популярным среди соискателей. Так, две трети опрошенных (около 60%) по старинке ищут работу с помощью советов знакомых и друзей, еще 39%, в основном люди старшего возраста, прибегают к профессиональным знакомствам. Что касается специализированных источников, то каждый третий украинец (31%) в возрасте 18 - 39 лет пользуются услугами сайтов по трудоустройству. К основным преимуществам при их выборе респонденты отнесли удобный интерфейс, большую базу вакансий и частоту ее обновления.
http://www.korrespondent.net/main/208187

Минфин: Зарплаты в Украине выше, чем в большинстве стран СНГ
Минфин заявляет, что по уровню зарплат Украина опережает большинство стран СНГ. с 1 октября текущего года в третий раз за год минимальная зарплата повысится и составит 460 грн. или 66,72 евро.Сегодня в Украине размер минимальной заработной платы составляет 440 грн. или 63,82 евро, в то время как в России - 32,12 евро, Молдове - 46,29 евро. В 2007 году размер среднемесячной заработной платы в Украине может составить 1308 грн., или 189,7 евро.
http://www.korrespondent.net/main/208111

Самыми популярными в августе были такие компании:
Хортица (FMCG),
Киевстар (Телекоммуникации),
OTP (Банки и финансы),
«Велика кишеня» (розничная торговля),
Global Logic (IT), LG (электроника).
http://www.fraza.com.ua/analitics/04.09.07/41429.html

КАДРОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

На должность директора по работе с государственными учреждениями компании «Майкрософт Украина» 1 сентября назначен Владимир Чайковский. Согласно сообщению, В.Чайковский также будет выполнять обязанности регионального директора Microsoft в Белоруссии. Г-н Чайковский ранее занимал пост генерального директора компании Microsoft в Грузии и Азербайджане.
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=15536&Callback=10

Курировать деятельность MasterCard в Украине будет глава представительства этой международной платежной системы (МПС) в Чехии и Словакии Ян Чарны (Jan Carny).
http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=15493&Callback=10

Председателем наблюдательного совета компании “САН Интербрю Украина” назначен Ален Бейнс. С 1999 г. — работа в компании AmBev (в 2004 г. AmBev и Interbrew объединились в InBev); с 2005 г. — директор по бизнесу InBev в Германии, Италии, Кубе, Франции и Нидерландах, с 2006 г. — президент InBev по Центральной и Восточной Европе.
http://www.business.ua/i764/a23724/

Партнером налогово-юридического отдела компании “Эрнст энд Янг” в Украине назначен Хорхе Интриаго. C 1984 г. — работа в компании PricewaterhouseCoopers в Южной и Центральной Америке и США, в Украине — с 1996 г.; с 2000 г. — партнер, руководитель налогово-юридического отдела компании PricewaterhouseCoopers в Украине; с 2005 г. — партнер, руководитель юридического отдела PricewaterhouseCoopers.
http://www.business.ua/i764/a23724/

Директором по маркетингу в СНГ корпорации Sun Microsystems назначен Павел Анни. С 1992 г. — преподаватель Red Lab авторизованного центра обучения, 1993-2000 гг. — менеджер по продажам, с 2000 г. — менеджер по продуктам, с 2006 г. — менеджер по маркетингу продуктов Sun Microsystems.
http://www.business.ua/i764/a23724/

Главой наблюдательного совета ЗАО “ФК “Сократ” назначен Роман Сазонов, ранее занимавший должность заместителя председателя наблюдательного совета. Господин Сазонов родился в с. Чутово (Полтавская обл.). В 1994 г. стал одним из учредителей и генеральным директором ЗАО “ФК “Сократ”.
http://www.business.ua/i765/a23744/

Генеральным директором “Союз-Виктан Украина” назначен Саймон Джекман.. 1993-1994 гг. — управляющий директор Philip Morris в Бахрейне и Катаре. В 1995 г. отвечал за продвижение брендов Philip Morris в странах СНГ; был назначен руководителем департамента маркетинга “Филип Моррис Украина”. С 2003 г. — гендиректор компании “Галлахер Украина”; с 2007 г. — гендиректор компании “Союз-Виктан Украина”.
http://www.business.ua/i765/a23744/

HR-Facts&Figures

Managers blame themselves for workplace bullying
Poor management skills have been blamed for the epidemic of workplace bullying after a UK survey found that two-thirds at managers believe that their own behaviour is the major factor contributing to the problem.
Research by the Ban Bullying At Work campaign and the Chartered Management Institute quizzed more than 500 senior managers across the UK about bullying in the workplace.

While poor management skills emerged as the biggest factor contributing to bullying, almost six out of 10 managers also pointed to authoritarian management styles (56 per cent) and personality (57 per cent).
Other factors mentioned included unrealistic targets (27 per cent) and failure to address incidents (37 per cent). Asked what form bullying took, seven out of 10 managers mentioned misuse of power, two-thirds cited overbearing supervision and more than half (55 per cent) cited exclusion.
SOURCE: http://www.management-issues.com

Nonprofit Organizations Have Hard Time Finding Tech Talent
Seven in 10 nonprofit organizations that are trying to recruit IT workers are finding the effort difficult, says a soon-to-be-released report by Johns Hopkins Institute for Policy Studies.

Of 790 nonprofits surveyed by Johns Hopkins Institute, only 37% reported that they've been trying to recruit IT personnel. That's a relatively low percentage of nonprofits looking for IT staff, considering that 84% of the nonprofits were recruiting all sorts of professional and support personnel. For instance, 81% are trying to recruit administrative assistants and 56% are trying to find fund-raisers, according to the report.

However, for those nonprofits trying to finding IT workers, 70% say the task is extremely challenging or somewhat challenging (28% and 42%, respectively).
SOURCE http://www.eetimescareers.com

FINANCIAL RECRUITMENT
More than 70% of finance professionals feel that their job is becoming more stressful, according to a poll by finance recruiter Elements.
The poll revealed that 82% of respondents were working more than a ‘standard’ 40 hour week and 30% were working 45 hours or longer. In addition, nearly a fifth undertook extra work at home more than once per week.
The research found that 48% of respondents thought that stress does not have a negative impact on their life.
SOURCE http://www.recruitermagazine.co.uk

Report on jobs
The labour market remained buoyant in July, with both permanent and temporary placements growing, according to July's Report on Jobs, produced by the Recruitment and Employment Confederation and professional services firm KPMG.

All eight categories of permanent staff employment monitored by the report recorded improvements in demand during July. The figures showed that engineering/ construction was still experiencing the strongest demand for permanent staff, although falling slightly from last month, reaching 72.1 on the index.
Executive/professional (64.1), accounting/financial (62.5) and IT (62.0) are also experiencing high demand for permanent staff.

Demand for permanent staff was felt less in the hotel and catering (57) and blue collar (57.1) industries.
In the temporary market there was demand for staff in the engineering/construction sector, with the index reaching 66.3. Nursing/medical/care (64.9), secretarial/clerical (59.4) and IT (58.9) also experienced high demand.

Demand for temporary staff was less in the executive/ professional (55.2) and hotel and catering (57.4) sectors. Permanent staff in short supply were reception managers, middle managers, electrical engineers, IT help desk and chefs. Housing personnel, welders, freelance designers, telephonists, customer service staff and call centre staff were in short supply in the temporary field.
SOURCE: http://www.recruitermagazine.co.uk

2008 Salary Increases by Industry and City
Hewitt's study shows that salaried exempt workers in some major U.S. cities and industries should realize salary increases somewhat higher than the national average projections for 2008, including Washington, D.C. (4.9 percent), Houston (4.6 percent), Dallas (4.1 percent), Denver (4.0 percent), Los Angeles (4.0 percent) and New York City (3.9 percent). The cities projected to have the lowest increases next year are Detroit (3.4 percent), Atlanta (3.6 percent) and Philadelphia and San Francisco (3.7 percent). See attached chart for more information.

The industries experiencing above-average salary increases in 2008 include accounting/consulting/legal (4.9 percent), energy (oil/gas) (4.5 percent) and construction/engineering (4.4 percent). The lowest industry average salary increases are projected to be automotive (3.1 percent), forest and paper products/packaging (3.4 percent) and medical devices (3.4 percent).
SOURCE: http://www.hewittassociates.com7

HR-Review

Tracking Employee Engagement
Employee engagement is a well-established concept in the human capital management lexicon. Talent managers rightly believe engaged employees regularly go the extra mile. They bring their best to work every day, drive greater productivity (from themselves and others), willingly take on extra responsibility, have a long-term view of their relationship with their organization and are strong drivers of business success.
But engagement is no silver bullet, and talent managers might be missing an important opportunity to play a bigger, more strategic corporate role by focusing on engagement too narrowly. Strategically measuring employee engagement requires a more comprehensive measurement model that builds on employee engagement and provides a broader context for optimizing business success.
Employee engagement measures commitment or loyalty to the organization and the degree of willingness to work above and beyond expectations (sometimes described as "discretionary effort").
But how do you make a theoretical definition operational? Seven engagement elements or factors matter most:
• Shared Values: Do the company and its employees conduct day-to-day business based on a common set of values?
• Effective Leadership: How well do managers communicate and walk the talk?
• Motivational Recognition: Are employees recognized for a job well done in ways that have special meaning to them?
• Contribution to Success: Do employees understand how their work contributes to the organization's overall success?
• Involvement: Are employees involved in decision making that affects their work?
• Personal Development: Are there opportunities for employees to grow and advance?
• Economic Self-Interest: Do employees think their pay and benefits are fair and competitive in the marketplace?
Some organizations deal with economic self-interest issues (essentially, compensation and benefits) separately. This is fine, as long as they are not ignored altogether.
SOURCE: http://www.talentmgt.com/assessment_evaluation/2007/August/391/index.php

The end to an HR career?
Once upon a time, there was a clear and well defined HR career ladder. This meant that when people first entered the profession there was a distinct hierarchy that they could progress through, learning along the way. However, we are finding more and more that as the profession moves to embrace the Ulrich Model, this natural career path is disappearing.
Those who have been in HR for a while will remember that before the Ulrich model, people typically entered HR in a junior generalist role. Here they could learn the technical aspects and business policies of the job.
As the role developed and their responsibilities increased, they were given more complex projects to work on with more senior clients. Some people progressed to working in specialist areas such as learning and development and compensation, but even if they stayed in a generalist role, they got the opportunity to see these specialisms by working with their peers.
Under this system, while they were learning the technical parts of the role, they were also gaining valuable skills on how to deal with clients, how to influence and how to work with more senior line managers.
And most importantly, because there used to be a hierarchy and a natural progression, people lower down the ladder had role models who were already successfully doing the next role up that they could learn from.
SOURCE: http://www.hrzone.co.uk/cgi-bin/item.cgi?id=172569&d=1063&h=387&f=388&dateformat=%o%20%B%20%Y

Myths and Culture at Work
The use of myths to enhance a corporate culture of innovation and dedication is the aim of "mythopoetic leadership." Such leadership can inspire employees and managers to achieve great things within their personal and professional lives. But it requires time to do it right, and it must be done in a way that makes a lasting difference.
Many managers talk culture but have little idea about how to shape it. A mythopoetic leader is one who proactively develops his/her firm's mythology to create the firm's culture. This involves shaping a set of shared attitudes, values, goals and practices which characterizes the organization.
Managers need to be able to use myth for their followers to identify with, and thus frame their own and others' thinking. Putting mythopoetic leadership into practice depends on the industry in which a firm competes, the firm's business model, the values of its founders and managers, and the society in which it exists.
Under mythopoetic leadership, the mission and the values of the firm -- the underpinnings of the firm's business strategy -- are the anchors for company myths.
They build a clear vision of "who we are and what we do," which defines a firm's character and how employees are bonded to its goals. Executive communications and actions need to integrate and flow from these goals, which guide employee actions.
The mission statement and values essentially form the cultural DNA, which requires replication throughout the organization through myths, rites and systems. With a mythopoetic mission and values, the firm's culture will not suffer a discontinuity when its leader departs as long as his or her successor maintains the same culture.
Management must live the firm's mission and values or they will ring hollow. This includes establishing systems that support them. Myths tap into the psyche; they can harness the human spirit and give inspiration and direction for the workforce.
In so doing, the management is forging the collective unconscious -- the zeitgeist -- of the firm. Jack Welch said that he spent more than 60 percent of his time on people and cultural issues. Cultural formation cannot be delegated.
SOURCE: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=16012411
КОМПАНИИ И РЫНКИ

Деловая столица №36 (330), 3 сентября 2007

Донецкий металлопрокатный завод намерен запустить электросталеплавильный комплекс «Электросталь» в Курахово (Донецкая обл.) до конца года. Заявленная цель постройки комплекса — обеспечение завода собственной непрерывно-литой заготовкой для производства проката. Плановая годовая мощность производства стали — более 300 тыс. т.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32324&arc_num=349

В конце августа два крупнейших участника мирового рынка зерна — французская Soufflet и австралийская ABB Grain — сообщили о создании альянса для ведения совместного бизнеса в нашей стране. В его рамках ABB получит контроль над 50%-ной долей в компании «Суффле Украина», являющейся одним из ведущих торговцев пшеницей и ячменем в Украине.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32328&arc_num=349

На харьковском заводе произошла революция. Фонд госимущества «зачистил» руководство «Турбоатома» от представителей запорожского бизнесмена Константина Григоришина. А в ближайшее время на вакантные посты должны быть назначены конфиденты Александра Мороза и Виктора Януковича.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32334&arc_num=349

Деловая столица №37 (331), 10 сентября 2007

В сентябре стало известно о признании банкротом Николаевского парфюмерно-косметического комбината «Алые паруса». Теперь предприятие будет ликвидировано. Этот печальный итог можно считать следствием вывода активов из предприятия председателем его правления Олегом Ярмощуком и российским концерном «Калина».
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32413&arc_num=350

Деловая столица №38 (332), 17 сентября 2007

Вслед за немецкими компаниями OBI и Praktiker попытать счастья на украинском рынке строительного ритейла намерен их европейский конкурент, входящий в состав французской Auchan Group, — Leroy Merlin. В следующем году компания планирует открыть свой первый супермаркет в столице, а впоследствии создать торговую сеть по всей Украине. Подспорьем в реализации этих планов станет покупка доли в сети «Новая Линия», которая уже дала на это принципиальное согласие.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32474&arc_num=351

Акционеры ОАО «Лисичанская сода» на собрании вывели из состава наблюдательного совета представителей группы «Приват», назначив вместо них менеджеров нового собственника предприятия — ЗАО «Русская содовая компания». Так, от обязанностей председателя НС был освобожден Павел Ржевский, вместо которого собственники назначили Валерия Закоптелова.
http://www.dsnews.com.ua/archive/index.php?action=article&r_id=36&article_id=32512&arc_num=351

Галицкие контракты №36, 3 сентября 2007 г.

До конца года Ощадбанк привлечет внешний заем в размере $100 млн. По одной из версий, деньги пойдут на выплаты собственникам обесцененных вкладов.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/31/3620079351.html

СП «УкрГаз-Энерго» инвестирует в разработку Одесского и Безымянного морских газовых месторождений $400-500 млн.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/31/3620079351.html

Галицкие контракты №37, 10 сентября 2007 г.

Укравтодор договорился с Morgan Stanley Bank о привлечении кредита в размере $465 млн под госгарантии. Декларируемая цель займа — строительство, реконструкция и ремонт автомобильных дорог.
http://www.kontrakty.com.ua/show/rus/article/31/3720079383.html

HR-Info

Обзор операторов рекрутингового рынка
Людмила Кидисюк
Говоря о ситуации, сложившейся на украинском рынке труда, эксперты в один голос утверждают: «Бал правит соискатель!». Осознание того, что успех любой компании всецело определяют кадры — менеджеры и специалисты, приходит к украинским собственникам и руководителям постепенно, но перелом явно уже настал. В пресловутой войне за таланты участвуют все: от транснациональных компаний до средних и крупных отечественных фирм. Внимание HR-менеджеров зарубежных и украинских предприятий сфокусировано на привлечении и удержании лучших сотрудников, а также на формировании позитивного имиджа работодателя. При этом все чаше они прибегают к помощи внешних специалистов — рекрутинговых и кадровых агентств, что помогает сократить время поиска и новых работников
По словам экспертов, наиболее активные заказчики услуг агентств по подбору персонала среди телекоммуникационных, FMCG и IT-компаний, а также банков, страховых и финансовых структур. Традиционно высок спрос на финансистов, IT- специалистов (программистов, тестировщиков, системных и бизнес-аналитиков) и маркетологов. В цене аудиторы, главные бухгалтеры, специалисты в области инвестиций и недвижимости, а также построения розничных сетей
Но нехватку кадров ощутили и производственники - все сложнее найти, в силу разных причин, квалифицированных технологов, инженеров. Так, высококлассные специалисты с необходимым опытом в наши дни либо успели выйти на пенсию, либо предпочитают «дорабатывать» на родном заводе, а сегод
няшние выпускники технических вузов не всегда обладают достаточным запасом знаний и навыков. Не удивительно, что в центрах занятости (ЦЗ) и кадровых агентствах (КА) на долю рабочих специальностей приходится до 80% вакансий.
К слову, украинский работодатель сегодня все меньше склонен к сотрудничеству с вышеупомянутыми организациями (ЦЗ и КА). Ввиду изменившейся ситуации на рынке труда намного более эффективным оказывается взаимодействие с компаниями, ориентированными на предоставление квалифицированного персонала заказчику, а не на трудоустройство соискателя, независимо от уровня его квалификации.
Интересно, что еще год-два назад мы четко разделяли кадровые и рекрутинговые агентства (РА), предполагая, что клиентом КА является соискатель. Так, еще в октябре прошлого года на страницах Employment в статье «Рекрутинг в Украине, тенденции и перспективы» отмечалось: «Стоимость заполнения анкеты (резюме), которая вносится в базу агентства, - от двадцати до шестидесяти гривен. При этом некоторые кадровые компании умудряются брать деньги не только с кандидатов, но и работодателей». Сегодня собственно кадровых агентств в Украине (в старом, «прошлом» понимании КА) - единицы, их деятельность все меньше отличается от работы рекрутинговых фирм, основной клиент которых - работодатель. Поэтому сейчас у нас, как и в соседней России, слова «рекрутинговые» и «кадровые» представители компаний-заказчиков (да и провайдеров услуг) все чаще используют как синонимы. Кстати, крупные отечественные и зарубежные холдинги создают внутренние РА (например, ГК «Фокстрот»), которые отличаются от департаментов по подбору персонала тем, что закрывают не только вакансии своей компании, но и для клиентов «со стороны».
По оценкам экспертов, уровень услуг, предлагаемый ведущими отечественными операторами рекрутингового рынка, вполне сопоставим с мировыми стандартами, при этом не следует забывать, что обьем его заметно меньше в сравнении со странами ЕС или, к примеру, России (в 2006 г., по данным КА «Контакт», объем рынка рекрутмента, то есть суммарная выручка всех кадровых компаний, в России составил $ 300 млн, из которых рынок Москвы - $ 180 млн, а к концу 2007 г. эксперты прогнозируют общий рост до$ 400 млн.)
В Украине объем столичного рынка рекрутмента также составляет примерно 2/3 общего объема, при этом официальные данные о его объеме заявлены до сих пор не были. Эксперты утверждают, что в среднем годовой оборот украинского РА колеблется от $ 100 тыс. до $ 1,5 млн, а прибыль практически все агентства стараются не афишировать. При этом они утверждают, что спрос на услуги возрастает, и, соответственно, растет объем рынка. А это, в свою очередь, не только способствует выходу на него новых игрков, но и усилению конкуренции между агент¬ствами, повышению требований к срокам и качеству предоставления услуг
Для наглядности и более детального анализа предлагаю ознакомиться с данными проведенного редакцией Employment обзора операторов рекрутингового рынка Украины. В обзоре приняли участие более 120 компаний. Среди них есть столичные, и есть региональные агентства, есть рекрутинговые сети, есть представительства авторитетных международных компаний, есть и совсем молодые, недавно созданные фирмы, и старожилы, работающие на рынке с начала 90-х гг.
Территориальная насыщенность рынка
78 % рекрутинговых и кадровых агентств Украины сосредоточены в столице. Но даже тот небольшой процент компаний, которые работают в регионах, по словам экспертов, существуют за счет заказов из Киева. Тем не менее, закрепившиеся на рынке РА считают сегодня делом чести развития региональной сети. Так многопрофильное агентство Brain Source International освоило кадровые рынки в Днепропетровске, Донецке, Харькове, Львове и Николаеве, «АНКОР Украина», в свою очередь, имеет офисы во Львове, Одессе и Днепропетровске. Изначально киевская компания Golden Staff представлена также в Запорожье, а специализированное агентство «СтройКиевПерсонал» - в Луганске, Харькове, Тернополе, Черкассах. Свою региональную сеть выстроили также компании The Career Builders, Staff Service, Консалтингово-Рекрутинговый Центр Компаньон ТМ, «Гелиос». А наиболее разветвленная сетка на сегодняшний день у кадрового агентства «ДОПОМОГА»: Днепропетровск, Донецк, Львов, Ужгород, Харьков, Одесса, Запорожье, Симферополь.
Следует также отметить, что в 2004 году была создана и успешно работает до сих пор Ассоциация региональных кадровых агентств Украины (АРКА), членами которой являются сегодня 12 компаний: «Альтернатива» (Днепропетровск), «Навигатор» (Киев), «Навигатор» (Луганск), «Вакансии» (Львов), «Ноу - Хау» (Николаев), «Аквариус» (Полтава), «ОЛЬФ» (Симферополь), «Звента» (Харьков), «Персонал» (Донецк), «Мультисервис» (Мариуполь), «Персонал» (Черкассы), «Сфера персонала» (Одесса). Основными целями АРКА определены: развитие цивилизованного рынка рекрутинговых услуг в Украине, стандартизация и сертификация качества услуг, соблюдение этических принципов, информационный обмен, взаимодействие с государством и с аналогичными международными организациями.
Специализация агентств
Возросшая конкуренция на рынке привела к появлению специализации не только внутри агентства (когда за одним-двумя консультантами закреплены вакансии определенных отраслей либо определенного уровня), но и выходу на рынок специализированных компаний по поиску персонала. Так, в обзоре операторов рекрутингового рынка Украины приняли участия агентства, специализирующиеся на поиске IT-специалистов (IT Personnel, RTC IT, «Гелиос»), персонала в сфере Банки/Страхование/Лизинг (Кадровая Банковская Программа), HR-ов (HR Center), специалистов и руководителей в сфере Торговля/Продажи, руководителей высшего звена (Human Factor, Ancor SW). Некоторые агентства выбрали достаточно экзотическую специализацию для украинского рынка, например, компания «Арт Джоб Интернешнл» обеспечивает профессиональными кадрами игроков в сферах шоу-бизнеса и искусства, а «Первое Агентство Няня» предоставляет «домашний» персонал.
Количество консультантов/рекрутеров, работающих в РА
В большинстве украинских агентств работает от двух до пяти консультантов (95% компаний, принявших участие в обзоре). Наибольшее количество рекрутеров работает в рекрутинговых агент¬ствах, активно развивающих свою региональною сеть. Так, в «Анкор Украина» работает 25 человек, в Brain Source International - 28, Кадровом Агентстве «ДОПОМОГА» - 34. А самый большой штат у компании Hudson (35 консультантов).
Стоимость услуг агентств
Уровень оплаты услуг рекрутинговых агентств зависит от различных факторов, среди которых сложность вакансии, ранг должности, временные сроки и т.п. «Полная» гонорарная вилка украинских РА - от 10 % до 40 % годового дохода специалиста, наиболее же часто встречающаяся - от 20 % до 33 %, при этом окончательная сумма и этапы выплат оговариваются дополнительно. Следует отметить, что многие ведущие РА стали применять ретейнер _ невозвращаемый платеж клиента, что, на наш взгляд, говорит о том, что акцент в предоставлении услуги постепенно смещается от факта выхода «правильного сотрудника» к оплате труда консультантов-профессионалов, которые тратят время на поиск необходимых заказчикам кандидатов.

Источник: Employment #32(56) 19 сентября 2007

Книжные новинки

Менеджер в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному управлению.

Автор: Стив Чендлер, Дуэйн Блэк

Эта книга изменит ваши представления о лидерстве. Учебники по менеджменту, как правило, учат жесткому директивному стилю управления. При этом все понимают, что сотрудников не нужно заставлять работать, их нужно вдохновлять и мотивировать. Перед вами - одна из немногих книг, объясняющих, как именно это нужно делать. Авторы на реальном примере предлагают опробованные "мягкие" методы управления людьми через партнерство и сотрудничество с подчиненными. Вы научитесь настраивать сотрудников на успех и поддерживать этот настрой, не оказывая излишнего давления, не навязывая своего мнения. Практическое применение этих методов поразит вас своей эффективностью.
Эта самая оригинальная работа Стива Чендлера (автора бестселлера "100 способов мотивации людей") несомненно, станет классикой в своем жанре.

Книга предназначена для менеджеров всех уровней, желающих добиваться высоких показателей работы своих подчиненных, не испытывая при этом душевного дискомфорта.

ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Кайдзен для рабочих

Кайдзен - это непрерывное совершенствование производственного процесса. Каким образом можно достичь максимальных результатов за наиболее короткое время? Что такое кайдзен-блиц, как и для чего его необходимо проводить? Как следует организовать работу предприятия во время проведения кайдзен-мероприятий? Работа с нашей книгой поможет вам ответить на все подобные вопросы.
Книга рекомендуется менеджерам и сотрудникам предприятий в качестве руководства по проведению кайдзен-мероприятий и внедрению улучшений в практику производства.

• Вовлечение линейного персонала в процесс преобразований.
• Как подготовить, провести и оценить эффективность кайдзен-блица.
• Обучение сотрудников.

ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Автор: Shevtsova Kateryna

Другие статьи по данной тематике:

1. HR Outlook №11 (146) от 9 сентября 2008г.

2. HR Outlook №10 (145) от 27 августа 2008г.

3. HR Outlook №9 (144) от 23 июля 2008г.

Все статьи по теме Информационный дайджест от компании "Допомога"

Все тематики

Информационный дайджест от компании "Допомога"

Работа в Украине с POSADA.com.ua

Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Бизнес и психоанализ
Тестирование
Выбор профессии

08/01/2009: Насколько вредно пить кофе на работе?

08/01/2009: "Астарта" отчиталась за год

08/01/2009: Intel не устает прогнозировать сокращение прибыли

08/01/2009: Audi реализовала более миллиона авто

08/01/2009: Google увольняет более половины непостоянных сотрудников

другие новости...

Поиск резюме по Украине
- Поиск резюме по Киеву
- Поиск резюме в Донецке
- Поиск резюме в Днепропетровске
- Поиск резюме в Харькове
- Поиск резюме в Одессе

| |

Проект: Бюро Маркетинговых Технологий © Администрация сайта: posada@posada.com.ua Участие в проекте — ST-V.com (создание сайтов)