HR Outlook №6 (141) от 30 мая 2008г. (17/09/2008)

Информационный дайджест для специалистов по управлению персоналом

HR-Вакансии

ИНСПЕКТОР ПО КАДРАМ

Международная производственно-торговая компания молочной продукции мировых и национальных брендов, объявляет конкурс на замещение вакантной должности *«Инспектор по кадрам», г. Киев*

Обязанности:
• Прием, перевод, увольнение сотрудников;
• Формирование личных дел;
• Заполнение трудовых книжек;
• Ведение табеля рабочего времени, больничных, отпускных;
• Оформление командировок, трудовых договоров.

Требования:*
• Высшее образование;
• Опыт ведения кадрового делопроизводства (от 1 года);
• Знания КЗоТ Украины;
• Пользователь MS Office;
• Возраст 25-35 лет (предпочтение будет отдано кандидатам женского пола)
Компания предлагает: *Официальную з/п, + бонусы + медицинскую страховку + социальные гарантии согласно КЗоТ Украины.

Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте ochakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию «Инспектор отдела кадров» РЕКРУТЕР

Наш клиент, крупный национальный импортер и дистрибьютор средств защиты растений мировых производителей, в связи с расширением деятельности, объявляет конкурс на замещение вакансии* «Рекрутер», г. Киев.*

Функциональные обязанности:
• Поиск и подбор персонала (прямой поиск, хед-хантинг);
• Внедрение новых процедур поиска;
• Адаптация персонала;
• Мониторинг рынка труда;
• Создание кадрового резерва.

Требования:_*
• Высшее образование;
• Опыт работы в сфере подбора персонала (в кадровом агентстве, внутренним рекрутером) от 2 лет;
• Знание процедур поиска персонала;
• Опытный пользователь ПК;
• Возраст 28-35 лет (предпочтение будет отдано кандидатам женского пола);
• Личные качества: коммуникабельность, ответственность, пунктуальность, лояльность.

Заинтересованным в данной позиции просьба направлять резюме в *Recruiting** **Company** **DOPOMOGA* по электронной почте: ochakovskaya@dopomoga.org.ua <mailto:ochakovskaya@dopomoga.org.ua> или по факсу (044) 238-66-62 с пометкой *«Рекрутер».*

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА НОРМИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
Наш клиент, одна из крупнейших национальных сетей розничной торговли в Украине, в связи с развитием нового направления ищет специалиста на должность Начальник отдела нормирования и организация труда, г. Киев

Обязанности:
• Организация процессов нормирования труда торгового и офисного персонала;
• Разработка алгоритмов определения оптимальной численности сотрудников магазинов;
• Разработка рекомендаций по оптимальному построению рабочих процессов и многосменных графиков работы персонала;
• Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры компании;
• Разработка и контроль выполнения планов и бюджетов по численности персонала;
• Разработка технических заданий на автоматизацию процессов расчета и контроля численности, построения графиков работы. Участие во внедрении такого программного обеспечения.
Требования к кандидатам:
• Глубокие знания в области организации и нормирования труда;
• Опыт работы в сфере организации и нормирования труда - от 5-ти лет;
• Наличие успешных проектов по оптимизации численности персонала;
• Опыт работы на руководящей должности - от 2-х лет;
• Высшее образование (техническое, экономическое).
Заинтересованным в данной позиции направляйте резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте oсhakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию: Начальник отдела нормирования и организация труда РЕГИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Крупная национальная сеть розничной торговли в Украине, в связи с развитием нового направления ищет специалиста на должность Региональный менеджер по подбору персонала

Основные обязанности:
- Поиск и подбор персонала в регионе;
- Создание кадрового резерва;
- Организация и контроль работы менеджеров по персоналу торговых площадок.

Требования к кандидатам:
- Высшее образование;
- Наличие организационного опыта и дистанционного управления персоналом;
- Умение достигать результата в сжатые сроки и с высоким качеством;
- Коммуникабельность;
- Ответственность;
- Умение работать в команде.

Заинтересованным в данной позиции направляйте резюме в Recruiting Company DOPOMOGA по электронной почте oсhakovskaya@dopomoga.org.ua или факсу (044) 238-66-62 с пометкой на позицию: Региональный менеджер по подбору персонала.

HR-Анонс

HR-Article

Константы и переменные

Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал компании является ее "привилегированным активом", и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к предприятию.
Однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время наиболее востребована.

Состав системы материального стимулирования
Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:
• Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)
• Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат — формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Технологии определения размера окладов
Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (табл. 1).

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).
Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов.
Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Шаг первый — формирование системы факторов оценки
В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Например, одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Hay Chart Profile Method of Job Evaluation). Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов: знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how); тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving); ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability). По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.
Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры — руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:
• учесть и согласовать мнения "руководителей-функциональщиков" о наиболее значимых факторах;
• добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как СОТ, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

Шаг второй — массовая оценка ценности должностей и обработка результатов
Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из "экспертов-оценщиков". В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений — линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.
Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей в общей группе.
Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места / должности, необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей или разработать должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.

При оценке ценности должности важно:
• оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего;
• принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, "нормальном" режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе;
• оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.
Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам ОТиЗ, кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

Шаг третий — определение числа грейдов
После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.
Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем "ценности" будут оплачиваться одинаково, т. е. к возможной "переплате" одним сотрудникам и "недоплате" другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов — ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.

Шаг четвертый — построение структуры системы окладов
После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо "привязать" к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:
1. Выбор бенчмаркинговых, "контрольных" должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве "контрольных" используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист).
2. Определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости "контрольных" должностей. Используемые инструменты — аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.
3. Принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты ("ниже рынка", "по рынку", "выше рынка") может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности.
4. Расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся "контрольные" должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах.
5. Расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности.
6. Корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.

Технология создания системы премирования
При построении системы премирования важно определить ее основные параметры:
• соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
• виды/периодичность премирования;
• показатели, на основании достижения которых будет назначаться премия;
• правила расчета премии по каждому показателю.

Виды и периодичность премирования
С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Как правило, на большинстве предприятий период планирования и учета результатов составляет месяц, квартал или год. А так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно "привязывать" к наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система управленческого учета, причем ее данные ежеквартально сверяются с данными бухучета, в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.

Показатели, на основании которых начисляется премия
Один из широко применяемых методов построения системы премирования предполагает использование в качестве основы системы ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI), с опорой на которую может рассчитываться премиальная часть.
Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности подразделений и их сотрудников — их увязка с контролируемыми ориентирами деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками или вытекают из бизнес-стратегии организации).

Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы? Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть меньше 10% от общего размера премии; однако ситуация, когда выделено 10 показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается неоптимальной. Аналогично оценивается и ситуация, когда выделенные один-два показателя не охватывают всех задач, выполняемых подразделением. Первая ситуация чревата двумя последствиями: внимание менеджера распыляется, так что усилия подразделения недостаточно сфокусированы на достижении приоритетных для компании задач; к тому же руководитель подразделения, опираясь на свое видение ситуации, отсекает "неважные", со своей точки зрения, показатели, хотя вполне возможно, что для компании как раз они являются приоритетными.
Источник: http://www.management.com.ua/hrm/hrm169.html

HR-Tool

Как составить должностную инструкцию

Советы по составлению должностных инструкций, стандарты и требования к документам, порядок заполнения должностной инструкции. Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом.. Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000.
Помогая прорубить дорогу поставщикам на западный рынок, а заодно потеснить конкурентов у себя дома, этот стандарт, кроме того, дает мощный импульс к совершенствованию системы управления предприятия в целом. Тем более, что в настоящее время готовится новая редакция этих стандартов, основанная на концепции системы всеобщего управления качеством -TQM (Total Quality Management), которая охватывает практически все стороны деятельности предприятия.

Качественное управление - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. При этом цели также должны быть четко обозначены и задокументированы для обоснованного сравнения желаемого результата с действительным (типичным примером будет форма бюджета, содержащая плановые и фактические показатели за определенный период).

Не совсем забытое старое или типовая структура должностной инструкции
Оптимальность “функционала” Компании в стратегическом плане определяется ее способностью реализовать свою миссию, т.е. выполнить свое основное предназначение, обуславливающее ее существование в этом “лучшем из миров”. В менее отдаленной перспективе компания постоянно решает оперативные задачи ближайшего периода.
Спускаясь на самый нижний уровень организационной пирамиды - конкретного сотрудника, мы должны быть уверены, что его правильное “производственное поведение” может способствовать достижению целей, а не наоборот. Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware.
Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования наших требований; т.е. создания регламентов, которые с одной стороны обозначать в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой будут служить основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных (”как есть”) и идеальных процессов (”как надо”).

Должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся на предприятиях организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности. Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и “должностная” превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период “развитого социализма” или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Три неправильных и три правильных подхода к формированию функциональных обязанностей
Итак, основной вопрос создания должностных инструкций - это “как сформировать и поддерживать в актуальном состоянии его ядро - Положение о функциональных обязанностях”?
С самого начала для этого нужны особые программные продукты класса orgware - фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. Именно “бумажные” методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у “немцев”, говорят такие документы поддерживались, но что “немцу” и т.п.). “Старые” программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются.
Существует три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части должностных инструкций, если такой вопрос был поставлен руководством компании:
1. Умозрительная корректировка старых документов
2. Составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах
3. Использование тарифно-квалификационных справочников
После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно.
В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде “черного ящика”, структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только “из головы” - методом “мозгового штурма”, но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура “черного ящика” раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный (”нулевой”) вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.
Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

1. На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.
2. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.
3. Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.
4. Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы “функций” и “бизнесов” проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и “Положения об организационной структуре”, которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой “пирамиды организационного программирования” и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов, требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее.

Очевидно, что после описания процессов мы получаем наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. После чего, все бизнес-операции импортируются (по -принадлежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь, важно, отметить, что с помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев. Источник: http://www.hr-ua.com/articles/1606/

HR-Advice

Should We Ask Employees to Repay Our Tuition Costs?
Question: Our top executives want to adopt a payback policy for training that employees receive, especially those with leadership potential. They are recommending that we place conditions/criteria that would oblige them to reimburse the costs of training, should they leave our company within a certain period. I'm not convinced this would be effective, and in fact fear it might do more harm than good to both our recruiting efforts and retention. How do I mount an effective counterargument? Or should we establish some ground rules along these lines, based on what other companies are doing?
Answer: Educational reimbursement does not need to be a one-size-fits-all policy. Instead, your organization might want to consider creating a policy that can be easily adapted to varying situations.
The first step would be to meet with your top executives to discuss and agree on the objectives of your company's educational reimbursement policy. Is it designed to:
• Attract and retain the best employees?
• Provide them with opportunities to improve skills/capabilities and enhance their contribution to the organization?
• Help them continually improve capabilities for their own benefit?
• Deliver any combination or all of the above?
Since each case likely is different, make your policy flexible enough to accommodate each one. For example:
1. Is the employee taking the course at the suggestion or request of the employer?
a. Is taking the course a requirement of getting hired?
b. How does the company benefit?
c. Is it intended to reward a high-potential employee for a job well done?
d. Are you including the course as part of a package aimed at recruiting a particular high-potential individual?
2. Is the employee taking the course for personal or professional development reasons?
a. If so, how does the course directly apply to the employee's contribution to your company?
b. Is there still some benefit to your organization, even if the course does not directly apply to the employee's contribution to your company?
c. Is there no evident benefit to your company?
3. What is the bottom-line cost for your company?
a. Financial: Is it a $50,000 MBA or $300 seminar?
b. Time: Are you giving paid time off or is it an evening program?
Your educational reimbursement could include some required and some variable elements. Required elements might include advance approval for educational programs with related costs and paid time off. Or you might elect to reimburse someone only after proof that they successfully complete the course. Variable elements to be decided by human resources and the employee's manager could include: if (and to what degree) educational costs will be reimbursed; if an employee will be required to sign a letter of intent to remain an employee for a particular period of time following reimbursement; or the terms of repayment to the company if the employee does not meet the requirements of the signed letter of intent. If the policies are clearly communicated, your organization should have no trouble using educational reimbursement to attract, retain and benefit from educating the best workers.
SOURCE: www.workforce.com

HR-Practice

HRO on the Front Burner
By Russ Banham

Rather than put off its outsourcing engagement during its massive acquisition of maytag in 2006, whirlpool plowed ahead with its transformational efforts. Two years later, the company is reaping the rewards.
When we last checked in with global home appliance maker and distributor Whirlpool two years ago it had just flipped the switch on its HRO engagement with Convergys. Since then, the 12-year deal has now become lucky number 13. Pleased with the progress of the global rollout of its HR transformation strategy, Whirlpool tacked on another year to the contract.
A 13-year accord is long in the HRO business, but in the case of Whirlpool, which had substantially enlarged its market presence and operations across the globe with the acquisition of rival Maytag for $2.7 billion in 2006 shortly after its HRO deal was announced, the deal is just the right length. This is not grandma’s Whirlpool anymore, although the bored Maytag repairman remains a constant. The company is now the world’s leading manufacturer and marketer of major home appliances. Among its branded products are U.S. household names such as Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, and Amana.
Well-known European appliance brands include Brastemp, Bauknecht, and Consul. During the past decade, it has transformed itself from a regional manufacturing and trade-focused business into a global, consumer-driven enterprise. The problem was that HR hadn’t kept apace with this growing global footprint.
With a strategic objective of understanding and fulfilling customer needs, developing highly branded solutions, and continuously improving productivity and quality, its old-school HR department that focused on functions and not strategy no longer fit the company’s new global profile.
Although Whirlpool—with $18 billion in sales and ranked No. 127 on the Fortune 500—has operations in 32 countries and sells its appliances and other products in more than 140 markets, these four European nations, which are home to most of its manufacturing plants, represent roughly 70 percent of its employee population in the region. Altogether, the company boasts 73,000 employees and nearly 70 manufacturing and technology centers worldwide.
At this point, the company has no plans to migrate the HRO engagement to its other locations around the world, although the subject is still on the table. Still, with more than 50,000 employees affected by the outsourcing strategy, the deal ranks as one of the biggest ever in the HRO universe.
The outsourcing strategy was intended to help Whirlpool’s HR strategically support the company as it grew geographically, in addition to harmonizing and defining the role of the retained HR organization. The latter was made challenging, of course, by the merger with Maytag. While Whirlpool in the U.S. utilized an HR system provided by SAP, Maytag was on a different platform altogether, making services such as employee time and attendance a different experience in each location.
“We considered our various processes and recognized we had variations,” explained Nicki Sayward, director of global HR operations at Benton Harbor, MI-based Whirlpool. “We had disparate systems, be it payroll or master data systems, and wanted to improve our HR system platform. We decided which value-added processes we wanted to retain in the organization, and the noncore processes we would outsource. Most importantly, we wanted to support the organization’s growth strategy from a talent management standpoint.”
Convergys had strong capability in SAP, assisting the decision to engage the service provider. The provider also had a similar geographic presence to Whirlpool. With senior managers’ aggressive international expansion strategy in mind, HR decided to ink the outsourcing contract with Convergys on these factors primarily—not that the other tantalizing benefits of outsourcing such as cost savings, technology upgrades, and access to best practices didn’t also play a role.
“Outsourcing gives us the opportunity to leverage our resources (people and financial) to focus on key strategic initiatives such as talent management,” said Paula Whitesell, Whirlpool project director, Cost Leadership-PMO. “In addition, we were able to harmonize our HR policies and processes across all locations. Whirlpool has 13 manufacturing locations just in the U.S., and we needed to ensure we were being efficient with our HR processes.”
While other organizations go down the HRO path for cost savings primarily, Whirlpool brought up the subject last. “They were looking to transform their HR processes, rather than give us ‘their mess for less,’” explained Alex Berry, senior vice president of client services at Cincinnati-based Convergys Corporation. “Most companies want that quick-hit savings in the first month from HRO. Our model, on the other hand, is all about best practices, bringing in standards and processes that transform an HR department into something better and more efficient while providing much stronger return on investment and total cost of ownership. That’s our vision, and they bought into it.”
Two other factors drove the engagement: the desire to build HR capabilities such as project management and supplier management, as well as a goal of leveraging metrics and data within HR acitivites in order to make better decisions. “We’re passionate about running HR like a business,” Whitesell said. Passion seems to be a Whirlpool prerogative—the company’s mission is “Passionately Creating Loyal Customers for Life.”
Having a goal in mind and executing on it—no matter how passionate the intent—are two different animals. Because the Whirlpool-Maytag merger occurred at the same time that the discussions around HRO transformation took place, Whirlpool faced the decision of whether it should put the implementation on hold until the two companies were fully integrated. It also hadn’t been certain if the acquisition would clear steep antitrust objections and if Whirlpool would best other suitors such as China’s Haier Group vying to buy Maytag. Despite these questions, the decision was reached to keep the HRO rollout on schedule—merger or not.
At the kiosks, Whirlpool European employees get support for their queries and needs from Convergys’ service center based in Budapest, Hungary, while its U.S employees receive support from Convergys’ service center in St. John’s, Canada. The Budapest service center is a multicultural hotbed of employees fluent in many languages. When a Whirlpool worker in Germany, for instance, inquires about payroll or another HR concern, he or she is put in touch with a German-speaking representative. The same applies to employees in France, Poland, and Italy.
“HR is a very human-centric business where you’re talking about personal things like paychecks and benefits, and people want to talk to people who speak the same language, are from the same culture, and have the same feel,” Berry said.
Change management has been front and center throughout the implementation of the HRO engagement. We quickly realized that a phased-in approach rather than a so-called Big Bang HR transformation would be a key to our success. Not only would this help employees and the HR community digest the new strategy, but it also would help us build the appropriate plans to make the change sustainable. The U.S. was selected as the first country to be fully phased-in. “We decided to go with the U.S. first because that is where the majority of our workforce resided. We believed that by focusing on the U.S. first we could leverage the learning before we go to other parts of the world,” Whitesell said.
While Whirlpool was seeking standardization and harmonization in its outsourced HR functions, it also wanted to leave room for innovation. Through the relationship with Convergys, Whirlpool was able to launch and Employee Self Serve / Manager Self Serve site called People Tools. All employees (hourly and salary) can view and update information on line 24 / 7. The Oxford, MS manufacturing plant has stopped printing pay stubs since their employees (hourly and salary) can view their information on line. The idea was born in the division’s HR leadership team.“They embraced the technology they were given, came up with the idea, and volunteered to do it first,” Whitesell said. “The rest of our locations are now in a position to determine if this will be cost efficient for them, as well.”
“Critical to the success of the engagement is change management, taking the time to understand Whirlpool’s culture and business nuances before implementing the new HR system,” he added. “We also believe in a strong governance process, meeting with our counterparts at Whirlpool on a day-
to-day operational basis to track and solve the issues of that day.”
The partners say the engagement is still in phase-one status. Upcoming phases will help to further define best practices and provide other new lessons. With another 11.5 years left on the contract, there’s a lot of time left to really push the envelope.
HR is a sensitive business, particularly when employees are used to walking down the hall to get answers about their pension, benefits, and payroll matters. When Whirlpool began the phase-in of its HRO transformation strategy almost two years ago in the U.S., Italy, Germany, France, and Poland, it took the subject seriously, developing an innovative solution to keep its employees apprised: a self-service kiosk.
Whirlpool’s rank and file, in addition to its managers, either now or will soon have easy access to answers about their most pressing HR concerns at the on-site kiosks.
In part, the kiosk was a response to concerns raised by European works councils charged with overseeing labor in various countries. The councils wanted to know how employees would obtain information on vital HR issues like pay and pensions. “Most workers, particularly blue collar ones, don’t have an hour to kill on their HR needs,” Berry says. “They need prompt answers that are crisp, accurate and succinct, which the kiosk provides.”
Manuela Adamoli, HR director for Whirlpool in Europe, said overseas employees can stop by the kiosks to fill out forms relating to their pay, pension contributions, and other HR-related elements.
“We see employees on their shifts take a break to visit the kiosk on a regular basis,” said Adamoli. “It’s been great from both a change management perspective—providing answers to questions workers have about the HRO engagement—and on an ongoing basis to handle their HR needs.”
SOURCE: http://hrotoday.com/magazine.asp?artID=1978

ОБЗОР ПРЕССЫ

Бизнес №20 (799), 19 мая 2008 г.

Раздел «Управление. Кадровый менеджмент», с72-75:
Корпоративный баддитизм
Автор: Елена КУРЯЧАЯ
В западных компаниях появился новый способ адаптации сотрудников – с помощью так называемых «товарищей для работы» (buddy). Украинские руководители пока не готовы применять подобные технологии в чистом виде.
По словам Оланги Мейер, президента американской компании VFX Systems, ее опыт адаптации с помощью «товарища» на ранних стадиях карьеры был таким: « В первый же день после поступления на работу в крупную корпорацию FMCG –отрасли практически у порога меня встречал сотрудник по имени Питер. Он преставился как “buddy” и сказал, что некоторое время будет моим товарищем по работе. Сразу же легко и непринужденно начал болтать об офисной жизни, потом провел по всем комнатам. После началось знакомство с коллегами, моим рабочим местом и руководителем. Питер усадил меня за компьютер, показал все нужные для изучения документы. Пригласил на обед». В течение всего испытательного срока товарищ Питер посвящал г-жу Мейер во все корпоративные тонкости и процедуры компании, знакомил с нужными для работы специалистами. И через три месяца попрощался с Олангой. И спустя некоторое время уже водил по офису нового сотрудника. « Я до сих пор вспоминаю с благодарностью. Он действительно сумел стать моим товарищем, с которым можно было обсудить рабочие вопросы, которому можно было просто поплакаться», - говорит Оланга Мейер.
БИЗНЕСу стало интересно, кто и как проводит адаптацию новых сотрудников в отечественных компаниях. Оказалось везде по разному. Где-то адаптация сотрудника ограничивается знакомством с руководителем и техническим директором, где-то функции «адаптера» выполняет офис-менеджер или лично начальник отдела кадров либо целый отдел в службе персонала, где работа поставленная на широкую ногу. Как уверяет Игорь Мендзебровский, вице-президент Ассоциации «ИТ-Украина», совладелец компании SoftServe «это только американцы могут позволить себе завести в компании такую»товарищескую» должность, а у нас понятие «друг» на работе – нечто сокровенное».
К этому мнению присоединяется Ирина Молчанова, председатель правления Home Crediy Bank «Друзей не назначают. Ими становятся в процессе общения». Поэтому роль buddy в штатных расписаниях отечественных компаниях не предусмотрена, а если она и существует, то скорее, номинально. Одним словом, в чистом виде технологии адаптационного кураторства в Украине пока не существует в той или иной форме в украинских компаниях она присутствует. Ниже расскажем о различных ее вариациях.
Полная версия статьи на: БИЗНЕС №20(799), 19 мая 2008

Галицкие контракты № 19 (834), 2008 12 мая 2008 г.

Не уволен — не вор
Автор: Дарья ЧЕРКАШИНА
Низкая оплата труда и попустительство начальства — основные причины процветания воровства среди персонала
К компаниям группы риска, наиболее подверженным воровству, рекрутеры относят в первую очередь торговые и дистрибуционные фирмы. Соблазн легких денег, в особенности если они уже находятся в руках, очень силен. Специалисты психологической службы «Анкор-СВ» считают, что около 10% людей, приходящих в отдел кадров среднестатистического супермаркета, морально готовы совершить кражу, если работодатель создаст для этого благоприятные условия. В то же время Оксана Пикульская, директор рекрутингового агентства «Эврика», утверждает, что проблема воровства актуальна не только для торговых фирм. «Руководителей любых компаний, которые ищут сотрудников на должности, предусматривающие материальную ответственность, интересует в первую очередь склонность человека к воровству», — рассказывает она.
Повышенный риск столкнуться с воровством среди персонала может быть связан не только с родом деятельности компании, но и с системой ее работы, активностью и профессионализмом службы безопасности. «Проблемы воровства актуальны для компаний, у которых есть широкая сеть филиалов и представительств в регионах, — считает Наталья Филипская, начальник отдела рекрутинга компании Golden Staff, — ведь на расстоянии контролировать финансовую отчетность, документооборот очень сложно».
Говоря о причинах процветания воровства в разных компаниях, почти все специалисты по персоналу на первое место ставят такие расплывчатые факторы, как низкая оплата труда и неразвитая корпоративная культура. А вот вариации расшифровок этих фраз разные. Ясно одно: наибольшее значение имеет среда, в которую человек попадает. «Примером для сотрудников может стать топ-менеджмент, который позволяет себе откаты, выплату зарплат в конвертах, и подчиненные перенимают такую модель поведения, — говорит Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор-СВ» компании Executive Search. — То есть причина в самой системе, которая позволяет воровать».
Специалисты отмечают и психологический фактор, когда воровство становится выражением недоверия к компании, недовольства условиями труда или же реакцией на отношение начальства к подчиненным. В качестве мотивов хищений, конечно, называют и неконкурентную или несправедливо низкую оплату труда. «На уровень воровства в компании влияет система материальной мотивации, — говорит Виталий Лысый, управляющий партнер Международной аутсорсинговой компании. — Если в компании уровень оплаты труда ниже, чем по отрасли, то сами руководители таким образом попустительствуют воровству».
Полная версия статьи на: http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/19200810400.html

Галицкие контракты № 20 (835), 2008 19 мая 2008 г.

Барин приехал
Автор: Дарья ЧЕРКАШИНА
Иностранных топ-менеджеров становится все больше, потому что в Украине можно быстрее сделать карьеру
«В последнее время в нашей базе все чаще появляются резюме иностранцев, претендующих на руководящие должности в Украине, — рассказывает Валентин Тимошенко, директор компании Management Consulting. — Многие иностранцы, работавшие в Украине и уехавшие по окончании контракта, стараются вернуться обратно». Такая ситуация играет только на руку владельцам украинских компаний — теперь и они все чаще принимают на работу иностранных управленцев.
В транснациональных компаниях чаще всего назначают топ-менеджерами иностранцев, потому что в Украине сложно найти специалиста с соответствующим опытом и знаниями. «В нашей компании, — рассказывает Марчел Мартин, генеральный директор компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина», — есть правило: должность кантри-менеджера может занимать только человек, обладающий международным опытом управления, то есть занимавший руководящий пост не менее чем в двух странах. Когда компания «Кока-Кола» пришла в страну, украинских топ-менеджеров с таким опытом практически не было. Да и сейчас их, кстати, найти нелегко».
Кроме желания иметь опытного руководителя, «транснационалами» также движет страх перед чужой страной. «Нередко у иностранных компаний уровень доверия к украинским топ-менеджерам очень низкий, — объясняет Валерий Марцинович, кантри-менеджер консалтинговой компании НАУ Group Ukraine, — особенно если компания только выходит на украинский рынок. Собирая информацию о стране, владельцы могут наслушаться разных историй, поэтому, опасаясь неэффективного управления и злоупотреблений, предпочитают на ключевые посты назначать своих, проверенных руководителей».
Полная версия статьи на: http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/37/20200810440.html

Компаньон №22 (590), Май 2008 г.

Ценность внутреннего зрения
Автор: Инга ЛАВРИНЕНКО
Существует инструмент управления персоналом, позволяющий компании провести самодиагностику.
Оценка персонала заслуженно стала неотъемлемой частью HR-менеджмента многих крупных и даже средних по величине организаций. Вполне естественно, что компании стремятся оценить, насколько хороши их сотрудники. Вместе с тем мало кто задумывается, насколько этот персонал, хороший он или не очень, удовлетворен своим работодателем. Компании, стремящиеся заполучить ценных специалистов и, что самое главное, удержать их, поневоле начинают задумываться, насколько они привлекательны в глазах своего персонала.
Уже четыре года «Киевстар» совместно со шведской консалтинговой компанией Research International проводит среди своих сотрудников специальный ежегодный опрос, определяющий уровень привлекательности компании для сотрудников.
Этот HR-инструмент называется IVC и расшифровывается как «Создание внутренней ценности компании». Он позволяет не только увидеть потребности персонала, но и оценить качество менеджмента и внутренних процессов как в компании в целом, так и в каждом отдельном ее подразделении.
Инициатива акционеров была принята дирекцией по персоналу компании, существовавшей к тому моменту более года. Перед молодой командой HR-дирекции стоял целый ряд новых задач, а для начала необходимо было понять, чем дышит компания, и расставить приоритеты. Потребность во внутренней диагностике была очевидна, поэтому идея IVC пришлась как нельзя кстати.
Технология проведения исследования IVC такова: Research International рассылает сотрудникам компании-заказчика анкеты. В целях соблюдения анонимности заполненные опросники отсылаются сразу на сервер консультантов, которые затем их обрабатывают и высылают руководству заказчика только обобщенные результаты по всей компании и отдельным подразделениям.
Разумеется, подобное исследование можно провести и собственными силами. Но где гарантия, что ответы в таком случае будут максимально объективными? Соблюдение принципа конфиденциальности позволяет людям быть более откровенными в своих оценках.
Полная версия статьи на: http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=21266&Callback=5

Ведомости №81 (2103), 6 мая 2008 г.

Вечно недовольны
Автор: Кэрол ХАЙМОВИЦ
Недостаток преданности со стороны сотрудников, на что так часто жалуется высшее руководство, в первую очередь проистекает из неравенства в оплате труда, считают эксперты
Согласно данным исследовательской службы конгресса США, средняя зарплата генерального директора в 180 раз превышает зарплату рядового работника. Для сравнения: в 1994 г. разница составляла 90 раз. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США, проводившегося компанией Hay Group, общая сумма прямой компенсации гендиректоров в среднем $8,8 млн и включает зарплату, премии и другие материальные стимулы, а также стоимость акций с ограничением, опционов на акции и другие долгосрочные вознаграждения на момент их предоставления.
Когда руководители говорят о нехватке талантов в компании, они в действительности говорят о нехватке преданности, каковая проистекает из неравенства в оплате, поясняет Ракеш Хурана, преподаватель Гарвардской школы бизнеса: «Чем больше это неравенство, тем менее сотрудники заинтересованы в получении специфических навыков, применяемых в компании, которые не понадобятся им на следующей работе».
«Основные отношения в компании — это отношения между генеральным директором и 25 менеджерами высшего звена, потому что это основная команда, — сказал в своем недавнем интервью Джеффри Иммелт, гендиректор компании General Electric. — Должен ли генеральный директор работать в пять, в три или в двадцать раз больше, чем вся эта группа, потому что больше зарабатывает?» В прошлом году Иммелт получил $3,3 млн в качестве зарплаты, $5,8 млн — в качестве премий, а также других вознаграждений, оцениваемых в $4,7 млн на момент их предоставления. Размер его компенсации, говорит он, «в два-три раза превысил компенсацию» 25 других руководителей высшего звена GE.
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/05/06/147660

Ведомости № 82 (2102), 7 мая 2008 г.

Персональная битва
Автор: Михаил МАЛЫХИН
В нынешнем году 61% руководителей малых и средних компаний (с численностью сотрудников до 500 человек) назвали главной проблемой бизнеса финансирование и удержание персонала, утверждает исследование Grant Thornton International, опросившей топ-менеджеров 250 компаний из Москвы, Санкт-Петербурга, Перми, Нижнего Новгорода, Самары, Новосибирска, Воронежа, Краснодара, Волгограда и Владивостока. Для сравнения: в 2005 г. на проблемы с персоналом жаловались лишь 37% российских респондентов, а главной головной болью бизнеса считали отечественную бюрократию.
68% российских респондентов Grant Thornton в этом году пожаловались на увеличение расходов на персонал — это выше среднемирового показателя (59%), но ниже, чем, скажем, в Индии (79%), Китае (81%) и Вьетнаме (84%) (см. график). «Увеличение расходов на персонал коснулось в первую очередь стран с развивающейся экономикой. Это значит, что период факторов, сдерживающих инфляцию, в этих странах заканчивается», — отмечает Алекс Макбит, глава Grant Thornton International.
По словам Андрея Бережнова, основателя и гендиректора производителя обуви Ralf Ringer, за два последних года затраты на персонал в его компании увеличились вдвое — прежде всего за счет роста зарплат. Примерно на 35% возросли затраты на персонал в мебельной компании Mr.Doors, по словам Максима Валецкого, председателя совета директоров компании. «В интернет-супермаркете SoftKey за 2007 г. затраты на персонал выросли втрое, а количество сотрудников только в два раза», — рассказывает директор компании Феликс Мучник. Для сравнения: по данным Росстата, в прошлом году зарплаты в среднем по стране увеличились на 15%, а в предыдущем — на 24,4%.
«В любом государстве владельцы мелкого и среднего бизнеса в большей степени, чем крупные мультинациональные компании, ощущают на себе последствия нехватки персонала», — говорит Макбит. С ним согласен Сергей Пятенко, гендиректор экономико-правовой школы ФБК: «Это объясняется как большей ответственностью за бизнес каждого сотрудника в небольших компаниях, так и меньшими (в сравнении с крупным бизнесом) средствами для мотивации персонала».
Полная версия статьи на: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/05/07/147798

Компания №512, 19 мая 2008

Служба спасения
Автор: Алексей ПЕЧНИКОВ
Кто последним покидает тонущий бизнес
Чтобы стать хорошим антикризисным менеджером, недостаточно просто установить в компании железную дисциплину. Наниматели ждут от спасителей бизнеса нестандартных креативных решений. Специалистов с опытом и репутацией на рынке хватает, но рассчитывать на их услуги могут лишь состоятельные «банкроты».
За последние 15 лет в стране появилась целая группа топ-руководителей, которые называют себя антикризисными менеджерами. Вместе с тем системы подготовки специалистов такого профиля, по сути, нет. В большинстве своем они могут похвастать лишь списком мест предыдущей работы. Но если учесть, что все компании, где они потрудились, переживали далеко не лучшие времена, вызвать воодушевление этот перечень может далеко не у каждого нанимателя. Тем не менее, зарплаты антикризисных менеджеров зачастую превышают доходы обычных специалистов. Потому потенциальным банкротам решиться на такую «покупку» куда тяжелее, чем преуспевающей фирме. Легче представителям тех компаний, которые берут антикризисного менеджера на конкретный проблемный участок. Но и они не могут разбрасываться деньгами впустую. Вместе с тем набор требований, которые предъявляются для оценки работы антикризисных менеджеров, уже сложился. И отличить хорошего специалиста в этой сфере от заурядного не так уж и сложно. Главное, что необходимо помнить, антикризисный менеджер – это не тот человек, которого приглашают провести официальные похороны компании, распродав ее имущество должникам. Многие владельцы приглашают их заблаговременно, когда видят, что в работу компании необходимо вмешаться, пока не станет поздно.
Антикризисный менеджер в сегодняшней – это коммерческий или исполнительный директор, менеджер проекта, иногда директор по продажам. Как правило, он провел похожие мероприятия на двух-трех объектах. Это новый человек в компании, который наделяется большими полномочиями, но в большинстве случаев не имеет права подписи. То есть антикризисный менеджер – первый управленец компании, подчиняющийся максимум одному человеку – генеральному директору или владельцу.
Набор методов, который использует специалист в свой работе, заведомо ограничен. «Основное отличие антикризисного управления от обычного управления – ограниченные временные рамки. Таким образом, данный менеджер должен уметь работать интенсивно, подвергаясь при этом постоянному временному давлению. Также спецификой арбитражного управления являются ограниченные финансовые ресурсы предприятия, что требует от антикризисного управляющего как значительного опыта, так и часто креативного подхода к сложившейся ситуации. Он также должен обладать обширными знаниями и опытом (желательно в той же индустрии, что и предприятие в кризисе)», – подчеркивает Ирина Коновалова, старший консультант PricewaterhouseCoopers.
Полная версия статьи на: http://ko.ru/document.php?id=18833

Internet анонсы

Брейнсторминг: как сделать его эффективным?
Одним из наиболее распространенных способов сбора идей в компании и предварительной их оценки является брейнсторминговая сессия (brainstorming session). Будучи достаточно популярным инструментом решения корпоративных проблем, брейнсторминговые сессии, однако, часто оказываются неэффективными и кроме усталости и разочарования ничего не приносят их организаторам. Почему? Ответ прост: такие сессии не были правильно подготовлены и проведены. А ведь проведение успешной сессии — отнюдь не тривиальная задача.
В статье описан классический регламент брейнсторминговой сессии, проанализированы основные ошибки, которые могут привести к частичному или полному ее провалу. Рассмотрены десять психологических образов, необходимых квалифицированному фасилитатору для успешного ведения сессии.
Единственная особенность, которая отличает вашу компанию от конкурентов, — это навыки, знания, приверженность делу и инновационный потенциал вашего персонала.
Роберт Такер, президент The Innovation Resource, один из основателей учения об управлении инновациями.
В дальновидных компаниях управление инновациями сейчас рассматривают как дисциплину, охватывающую все сферы жизни предприятия. Управление инновациями как дисциплина включает в себя три базовых процесса: 1) генерацию идей; 2) оценку идей и отбор наиболее ценных из них; 3) практическую реализацию выбранных идей. Еще более простая формула инноваций — генерация идей и их воплощение. Но не все так просто, как кажется на первый взгляд. Как правильно организовать брейнсторминговую сессию? Очень часто брейнсторминги организуются руководителями отделов и топ-менеджерами спонтанно, с целью немедленно решить актуальную «горящую» проблему. От участников сессии, коими чаще всего становятся подчиненные организатора, ожидается конструктивный креатив в условиях прессинга и неминуемости положительного результата («Мы не разойдемся, пока не будет найдено решение»).
Полная версия статьи на: http://www.hr-ua.com/articles/1592/

Что расстраивает соискателей работы?
Рекрутер-профессионал обязан распознавать ожидания и мотивы соискателей. Знать и понимать, что они любят, а что - нет. Какие основные факторы влияют на выбор будущего места работы? Что чаще всего раздражает кандидатов? Рекрутер-профессионал просто обязан распознавать ожидания и мотивы соискателей. Знать и понимать, что они любят, а что - нет. Знаете ли вы, что больше всего не нравится большинству людей в процессе взаимоотношений с потенциальными работодателями или рекрутинговыми агентствами? Что их огорчает и раздражает?
Если вы не будете понимать причины появления негативных эмоций у кандидатов еще ДО трудоустройства, усилия по брендингу вашей компании, как «хорошего места для работы» могут оказаться напрасными.
Попробуем понять процесс взаимодействия с будущим работодателем с точки зрения соискателя. Консалтинговые компании CareerXroads и Mark Mehler провели опрос и выявили четыре основных фактора, влияющих на выбор кандидата (при условии, что основные факторы - зарплата, условия труда и другое, примерно равны)
1. Фокусировка. Кандидат хочет быть уверен, что ваша компания ищет именно такого специалиста, как он. Он хочет знать, что «вы знаете, чего хотите».
2. Привлекательность. Ваше убедительное и ясное предложение на его риторический вопрос «Почему я должен захотеть работать у вас?»
3. Конкретика. Цифры и факты (а не общие фразы), подтверждающие привлекательность вашего предложения.
4. Уважение и внимание к кандидату в процессе рекрутинга и найма.
Если ваш HR-отдел еще не имеет специальной программы привлечения талантов, грамотное взаимодействие с кандидатами станет ее первым пунктом и позволит минимизировать потери. Помните, кандидаты хотят знать, что вы получили их резюме и сопроводительное письмо и хотя бы их просмотрели. Пишите им, звоните им, общайтесь с ними.
Полная версия статьи на: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004359

НОВОСТИ Internet-сайтов

Украина: Счастье зависит от зарплаты
Результаты опроса, проведенного центром изучения общественного мнения 15–16 марта 2008 г . , подтвердили, что наиболее счастливыми чувствуют себя те украинцы, которые получают наивысшую зарплату.
Так, среди опрошенных, считающих себя материально обеспеченными, счастливых – 94 %, в группе со средним достатком – 82 %, среди малообеспеченных – только 53 %.
Однако люди, которые много работают, как правило, не являются самыми счастливыми. Так, среди квалифицированных работников и служащих без высшего образования 79 % счастливых.
Среди домохозяек и домохозяев счастливых еще больше – 81 %. А самой счастливой категорией являются студенты и учащиеся – среди них счастливых 87 %.
www.job.ukr.net

Уровень безработицы в Украине составляет 6,4 %, - Госцентр занятости
Уровень безработицы в Украине составляет 6,4 %. Об этом сообщил сегодня на пресс-конференции директор Государственного центра занятости, руководитель исполнительной дирекции Фонда общеобязательного государственного социального страхования на случай безработицы Владимир Галицкий.
Он отметил, что c 2004 г. в Украине сокращается уровень безработицы, в частности в 2007 г. количество занятого населения в Украине увеличилось на 174 тыс. Он отметил, что в прошлом году в службу занятости обратились 2,420 тыс. человек.
http://job.ukr.net/news/2008/05/29/25571/

Украина: Задолженность по зарплате выросла на 3,5 %
Задолженность по выплате заработной платы в Украине в первом квартале текущего года выросла по сравнению с началом года на 3,5 % (или на 23,7 млн грн) и на 1 апреля составила 692,4 млн грн.
По данным Государственного комитета статистики, наибольшие темпы роста задолженности в первом квартале зафиксированы в Киеве, Севастополе и Волынской области. Так, в Севастополе сумма задолженности на 1 апреля составила 1,4 млн грн (выше на 250 %, или на 1 млн грн).
Заметный рост задолженности по зарплате зафиксирован еще в нескольких областях. В частности в Херсонской области сумма задолженности на 1 апреля составила 13,1 млн грн (рост на 52 %, или на 4,5 млн грн).
www.news.finance.ua

Украина: Несоответствие спроса и предложения на рынке труда в Киеве
Зарегистрированный рынок труда столицы характеризуется тем, что спрос на рабочую силу превышает ее предложение в восемь раз.
Так, на каждого человека, который ищет рабочую профессию, приходятся 17 свободных рабочих мест, на каждого служащего – четыре вакансии, на человека без спецподготовки – 19 предложений.
Как сообщает Киевский городской центр занятости, по видам экономической деятельности самый большой спрос рабочей силы наблюдается в строительстве, государственном управлении, перерабатывающей промышленности, сфере операций с недвижимостью, в области сдачи в наем и услуг юридическим лицам, торговли, транспорта и связи и т.п.
В частности, среди рабочих профессий наиболее востребованными являются водители, каменщики, маляры, слесари, бетонщики, столяры, фрезеровщики, электрогазосварщики, электромонтеры, повара, охранники, токари, продавцы, арматурщики и др. Вместе с тем, среди служащих наблюдается потребность в специалистах, агентах, бухгалтерах, механиках, электриках, инженерах, экономистах, менеджерах, кассирах, медицинских сестрах и т.п.
Напомним, что в I квартале 2008 г . самой востребованной вакансией на украинском рынке труда были менеджеры по продажам.
Employment, № 18 (87)

В Украине средняя зарплата составила 1735 грн
Средняя зарплата по Украине в апреле 2008 года составила 1,735 тыс. гривен, сообщает Госкомстат.
В частности, по регионам этот показатель составил: Киев – 3045 гривен, Донецкая область – 1937 гривен, Днепропетровская - 1843 гривен, Запорожская – 1788 гривен. Самый низкий показатель средней заработной платы в Тернопольской области – 1228 гривен.
http://korrespondent.net/business/economics/475944

КАДРОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

Алексей Малых назначен на должность директора по продажам страховой компании Allianz. Основная цель, поставленная руководством перед господином Малых, - увеличение роста продаж страховых продуктов и развитие корпоративного бизнеса компании. В 2005-2006 годах прошел обучение в Корпоративном университете компании «РОСГОССТРАХ» и школе бизнеса «ЛИНК», г. Москва, по окончании которого получил диплом по специальности «Организационный менеджмент».
http://forinsurer.com/news/08/04/23/15280

Эдвард Хелон (Edward Helon) назначен советником по продажам Председателя Совета директоров Дельта Банка. 1996 работал в банке GEMoney Bank (основатель – корпорация General Electric) в Ржешуве и Варшаве (Польша), где курировал вопросы автокредитования, наличных кредитов и продажи товаров в рассрочку.В 2005 году перешел в Фонд прямого инвестирования Western NIS Enterprise Fund WNISEF, где, занимая должность директора по продажам, разработал и реализовал проект Family Credit.В 2007 году принял предложение занять пост советника Николая Лагуна.
http://www.ukrbanks.info/news.php?object=show&name=Novye-naznachenija-v-TOP-menedzhmente-Delta-Banka

На должность генерального директора формата «супермаркет» компании X5 Retail Group N.V. назначен Жако Булен. настоящее время Ж.Булен занимает должность главного исполнительного директора Х5 Retail Group Украина, которую за собой сохранит. Ныне действующий операционный директор формата «супермаркет» Алексей Тихомиров перейдет в подчинение Ж.Булена.
http://www.m-2.ru/themes/default/message.asp?folder=2326&matID=36379

На общем собрании акционеров ЗАО «САРМАТ» которое состоялось 22 апреля 2008 года, собственники компании приняли решение о назначении с 17 мая 2008 года генеральным директором ЗАО «Сармат» Вадима Вирченко, который на текущий момент является заместителем генерального директора Компании.
http://www.alconews.ru/newsline/19925.html

Председателем правления ЗАО «Свiточ» избран Эдвард Смит, членом наблюдательного совета ЗАО «Свiточ» - генеральный технический директор Nestlе в Украине и Молдавии Фред Эйхерн. Такое решение было принято во время общего акционерного собрания ЗАО, сообщает «РБК-Украина» со ссылкой на пресс-службу компании.
http://news.kompass.ua/news/2008-04-18-4175

Андрей Кищинский назначен на должность национального директора по продажам электроинструментов компании «Роберт Бош Лтд.» Он приступил к выполнению обязанностей с 15 апреля 2008 года. Его предшественник на этой должности – Олег Киселевский, покинул компанию 15 февраля.
http://www.b2blogger.com/pressroom/release/11176.html

Холдинг Unitrade Group сообщает об укреплении своей команды ТОП-менеджеров и объявляет о назначении Дмитрия Зубко финансовым директором группы торговых компаний (Unitrade, City.com, melofon, Самобыт; Udicom; B.Zone; Service Master). Ранее Дмитрий Зубко занимал должность финансового директора компании «Витмарк-Украина».
http://www.unitrade-group.com/news/2008/05/15/839.html

HR-Facts&Figures

Most Organizations Offer Education Assistance to Employees
A recent survey, Education Assistance Plans, conducted by the International Foundation of Employee Benefit Plans, reveals trends in organizations' education assistance policies.
Key findings of the survey. According to the IFEBP survey, 94% of organizations offer some type of formal or informal education assistance plan with 88% having a formal policy and 6% having an informal policy.
Of those who offer an education assistance plan:
74% have less than 15% of their employees participating.
99% of respondents make education assistance benefits available to full-time salaried employees, 86% offer benefits to full-time hourly employees, 37% offer benefits to part-time salaried employees, 33% offer benefits to part-time hourly employees.
93% offer education assistance to cover undergraduate-level and graduate-level course work, 69% cover online and distance-learning courses, 56% cover vocational and technical course work.
100% pay tuition expenses, 64% pay for books, 63% pay for fees, 21% cover supplies.
73% of organizations reimburse expenses based on completion of the course, 69% reimburse based on the grade received.
57% do not require that employees pay back all or part of any monies reimbursed for education if they leave employment. The most common time period that employees must continue working for their organization to avoid having to pay back any monies is one year.
SOURCE:
http://www.hrtools.com/benefits_compensation/almost_all_organizations_offer_education_assistance_to_employees_survey_finds.aspx

Survey reveals connection between mental health, productivity at work
Employees are aware that stress negatively affects them in the workplace, with 94 percent believing their stress level affects job performance. The survey also found:
55.8 percent said stress affects their general attitude;
39.4 percent said stress affects relationships with co-workers;
36.2 percent said stress affects their productivity;
35.5 percent said stress affects the quality of their work;
33.2 percent said stress affects their relationship with their supervisor.
to avoid having to pay back any monies is one year.
SOURCE:
http://www.hrtools.com/benefits_compensation/survey_reveals_connection_between_mental_health_productivity_at_work.aspx

Interim management
nterim managers say charities are suffering from a major skills shortage of managers at all levels, according to a new survey.
The survey, from interim management company Russam GMS, found that 82% of Interim Managers thought that there was a fundamental skills shortage in the charity sector.
A lack of budget posed a problem for 33% of respondents, while 25% thought fundraising was a major challenge.
SOURCE:
http://www.recruiter.co.uk/Articles/337001/Interim+management.html

8 out of 10 UK Workers take less than 30 minutes for lunch
A culture of desk dining and feeling guilty for taking a full lunch hour exists in offices across the UK according to a Reed Employment poll of almost 5,000 workers.

- 18% of workers take a full lunch break
- 44% dine at their desks
- 41% feel guilty if they take a full hour
A staggering eight out of ten workers take less than 30 minutes lunch break each day and only 18% take a full hour. A total of 44% of employees dine at their desks every day, even though 71% state that their company provides an area where they can take a break away from their desks.
Perhaps this reluctance to leave their desks can be explained by the fact that 55% of workers report that there is no culture of taking proper breaks in their offices and because they don't see their bosses taking a full hour, they feel it might be frowned upon. This is why one in four employees (41%) admits to feeling guilty if they do take a full lunch hour.
SOURCE:
http://www.hrlook.com/news.asp?id=051908a.asp

Sickies and long-term absense give employees a headache
Gap between public and private sector absence rates hits new high
Absence from work cost the UK economy £13.2 billion last year as the average employee took almost seven (6.7) days off sick, while the gulf between absence rates in the public sector and the private sector grew to a record level, new research revealed today (Wednesday).
Long-term absence (20 days or more) also continued to be a serious concern for firms. Although only 5 per cent of absence spells became long-term, they accounted for a massive 40 per cent of all time lost, costing £5.3bn. Long-term absence accounted for half (50 per cent) of all time lost in the public sector, but under a third (31 per cent) in the private sector.
SOURCE:
http://www.hrlook.com/news.asp?id=051408a.asp

Компании и рынки

Деловая столица №20 (366), 19 мая 2008

Закрытый недиверсифицированный корпоративный инвестфонд Prime Assets Capital (бывший фонд Петра Порошенко) покупает ООО «Строительная компания «Основа» (Васильков, Киевская обл.). Об этом говорится в сообщении Антимонопольного комитета, который предоставил разрешение на концентрацию более 50% долей в ООО. По информации АМКУ, компания «Основа» занимается реализацией металлопластиковых окон в Киевской области. Ранее инвестфонд получил от комитета разрешение на покупку более 50% долей в компании «Рідна Марка Корп», а в конце 2007 г. он выкупил у ФГИУ за 21,2 млн грн. 15,4% акций ОАО «Ленинская кузница».
http://www.dsnews.ua/companies-markets/markets-kiev/markets-news-kiev/art35697.html

Деловая столица №21 (367), 26 мая 2008

В ближайшее время опосредованным собственником 50%+1 акция крупнейшего на Оболони интернет-провайдера — ЗАО «Индастриал Медиа Нетворк» (ТМ IPNet) станет российский инвестфонд UFG Private Equity, принадлежащий экс-министру финансов РФ Борису Федорову. Нарастит свою долю более чем в два раза (до 40%) и один из учредителей провайдера — американская инвестиционная компания Semantics Research. Данные преобразования пройдут в рамках распродажи активов российского телекоммуникационного холдинга FTH Corvette-Telecom, который с лета 2007 г. владеет 75% акций украинской компании.
http://www.dsnews.ua/companies-markets/markets-kiev/art35819.html

В ходе состоявшегося в середине мая собрания акционеров ЗАО «Производственно-строительная фирма «Берест» стало известно, что председатель правления Николай Крачковский и члены его семьи сконцентрировали в своей собственности почти 80% акций компании. Ранее контрольный пакет находился в руках множества физлиц из числа сотрудников ЗАО.
http://www.dsnews.ua/companies-markets/markets-kiev/art35818.html

Галицкие контракты №20, 12 мая 2008 г.

Cеть «Азбука вкуса» до конца 2009 года откроет в Киеве 5 супермаркетов. Ориентировочные инвестиции в открытие супермаркета в Москве составляют $4 млн. Сейчас сеть насчитывает 24 магазина в Москве. Ее годовой оборот — до $1 млрд.
http://kontrakty.com.ua/show/rus/article/34/20200810442.html

HR - Обьявление

Уважаемые коллеги!
С радостью хотим Вам сообщить, что HR Outlook расширяет зоны своего распространения и поэтому выходит специально для Молдовы и Румынии. В дайджестах будут освещаются тенденции рынка труда, новости румынских и молдавских компаний.
Таким образом зонами распространения HR Outlook становятся Украина, Россия, Западная Европа, Молдова и Румыния.
Подписаться на дайджесты можно по e-mail:
hroutlook@dopomoga.org.ua

Книжные новинки

К вершинам менеджмента
Managing Up
Автор: Розанн Бейдовски, Роджер Гиттинс

Как достичь карьерных высот, не прибегая ко лжи и интригам? Как научиться правильно общаться с коллегами и подчиненными? Как стать незаменимым помощником для своего шефа? И главное, как овладеть искусством тайно управлять начальством?
Розанн Бейдовски делится с читателями секретами ошеломляющего успеха гигантской корпорации "Дженерал электрик".

ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат

Как сделать работу вашей организации более эффективной, как не ошибиться при подборе кадров? Книга дает ответы на эти и многие другие вопросы, связанные с деятельностью практически любого предприятия или организации.

Адресована руководителям предприятий, менеджерам, студентам и другим заинтересованным лицам.

ИСТОЧНИК: http://www.ozon.ru

Автор: Демчук Ирина

Другие статьи по данной тематике:

1. HR Outlook №11 (146) от 9 сентября 2008г.

2. HR Outlook №10 (145) от 27 августа 2008г.

3. HR Outlook №9 (144) от 23 июля 2008г.

Все статьи по теме Информационный дайджест от компании "Допомога"

Все тематики

Информационный дайджест от компании "Допомога"

Работа в Украине с POSADA.com.ua

Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Бизнес и психоанализ
Тестирование
Выбор профессии

08/01/2009: Насколько вредно пить кофе на работе?

08/01/2009: "Астарта" отчиталась за год

08/01/2009: Intel не устает прогнозировать сокращение прибыли

08/01/2009: Audi реализовала более миллиона авто

08/01/2009: Google увольняет более половины непостоянных сотрудников

другие новости...

Поиск резюме по Украине
- Поиск резюме по Киеву
- Поиск резюме в Донецке
- Поиск резюме в Днепропетровске
- Поиск резюме в Харькове
- Поиск резюме в Одессе

| |

Проект: Бюро Маркетинговых Технологий © Администрация сайта: posada@posada.com.ua Участие в проекте — ST-V.com (создание сайтов)