Последние вакансии
 1. Торговий представник, агент, менеджер з продажу
 2. Оператор ПК, бухгалтер 1С, офіс-менеджер обліку товару
 3. Водій-експедитор
 4. Вантажник-комплектувальник, комірник, робітник складу
 5. Водитель БеЛАЗа

Последние резюме
 1. Продажи - Руководитель отдела продаж
 2. Логистика/поставки - Водитель (шофер грузовика)
 3. Логистика/поставки - Менеджер/руководитель склада
 4. Информационные технологии/Software/Интернет/Базы данных - Веб-программист
 5. Юридическая поддержка/безопасность - Руководитель службы безопасности


 Все тематики  Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)

Модель компетенций (Примеры описания компетенций) (03/01/2006)

Перечень некоторых компетенций, полезных для развития в организации
Компетенции- это качества и виды поведения, которые люди склонны проявлять, стремясь к достижению рабочих целей.

Модель компетенций – инструмент управления человеческими ресурсами

Питер Друкер считает, что 3 из 10 решений о найме ошибочны. Причины просты: при подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. На даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективными: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства. Если руководитель стремится набрать команду под себя, в соответствии со своим стилем руководства, то его подстерегает другая проблема. В такой команде ему удобно работать, но его «двойники» повторяют не только его успешные решения, но и ограничения. Такому руководителю не приходит в голову, что если бы в футбольной команде все были нападающими, то такая команда вряд ли смогла бы продержаться на поле один тайм.
Решения о продвижении также не застрахованы от субъективизма. А ведь их цена для сотрудников еще выше: из-за неудачных кадровых перестановок долго будоражит весь коллектив.
Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.
Компетенции – это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация. Главная их особенность – они проявляются в поведении, и поэтому легко поддаются измерению.
Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).
Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.
Модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.
Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По нашим наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов. Например, вместо тренинга «Навыки продаж» компания заказывает «Тренинг ассертивности». Состав тренингов «взлетает вверх» по уровню менеджмента: в них принимает участие больше менеджеров высшего уровня, больше ключевых специалистов. И это понятно, получив более точную и объективную оценку компетенций, ключевые специалисты в большей мере мотивированы на развитие.
В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое.
По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами. Исследование D. Karvetz показало, что 67% успешных компаний уделяет серьезное внимание управлению компетенциями, а среди неуспешных компаний такой процент существенно ниже – 27. Управление компетенциями сейчас является одним из главных конкурентных преимуществ компании.
При разработке модели компетенций используются различные методы: метод репертуарных решеток Дж.Келли, метод критического инцидента, интервью.
Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, 360º, бизнес – симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты.
При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.

Ниже приведены описания некоторых компетенций, который возможно будет полезен для понимания того, что из себя представляют модели компетенций. Следует предостеречь читателя от бездумного использования данных описаний. Создание работающей модели кометенций невозможно без глубокого анализа работы и выполнения процедур моделирования компетенций. Более подробно читайте здесь - О моделировании компетенций.

Работая над совершенствованием своих компетенций, вы сможете:
•Четко определять стандарты и ожидания по отношению к своим сотрудникам.
•Приводить деятельность отдельных исполнителей, групп и менеджеров в соответствие со стратегией организации.
•Разрабатывать планы развития для себя и подчиненных.
•Повысить уровень ответственности и компетентности руководителей, оценивающих деятельность сотрудников, и самих сотрудников, а также повысить уровень компетентности компании в целом.


Стадии развития компетенции
1.Осознание и понимание необходимости развития определенной компетенции
2.Соотнесение компетенции со своими должностными обязанностями и оценка собственного уровня
3.Практика новых форм поведения в "безопасном" окружении, с возможностью получения обратной связи от других.
4.Продолжение практики во все более сложных рабочих ситуациях, более соответствующих реальному характеру вашей работы


1. Ориентация на результат
Стремление соответствовать установленным стандартам или превосходить их. Стандарты МОГУТ опираться на предыдущий опыт работы сотрудника (стремление к самосовершенствованию) или на практику работы, принятую его предшественниками. Таким образом, единичный, но значительный успех в одном конкретно взятом деле также указывает на ориентацию на результат.
Уровень 1 Пытается сделать свою работу хорошо (правильно). Может выражать недовольство по поводу бессмысленных затрат или неэффективности (например, бессмысленно потраченного времени), но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации.
Уровень 2 Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами.
Уровень 3 Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно.
Уровень 4 Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых существенно повышается эффективность труда
Уровень 5 Ставит труднодостижимые цели - при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета.
Уровень 6 Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод

Рекомендации для саморазвития:
•Определите СВОИ критерии успеха. Каким образом в конце каждого года вы будете решать, был ли прошедший год успешным или неудачным? (Подумайте об объемах сбыта продукции, реализации запланированного бюджета, своем собственном развитии, превышении результатов предыдущего года, разработке новых систем и процессов для своей команды.)
•Разработав свои собственные стандарты оценки эффективности работы, ознакомьте с ними своего начальника с целью проверки уровня их надежности и получения поддержки ваших усилий сверху.
•Изыскивайте возможность для получения обратной связи от своего руководителя.
•Не ограничивайтесь достигнутым. Ищите примеры высоких достижений за пределами вашей компании.
•Спрашивайте себя, насколько часто вы добивались поставленных целей. Пересматривайте установленные цели и анализируйте свои сильные и слабые стороны.
•При появлении препятствий всегда думайте в конструктивном ключе. Откажитесь от фразы: "это невозможно сделать". Сконцентрируйте свои усилия на конечном результате работы и на способах
достижения этого результата. Ориентация на положительный результат повысит ваши шансы на успех и моральное удовлетворение.
•Стремитесь разрешить проблемы, связанные с эффективностью вашей работы, сразу же после их возникновения. Будьте честными с самим собой и конструктивно принимайте критику со стороны.
•Ознакомьтесь с наиболее выдающимися результатами и успехами других и применяйте этот опыт в своей работе для более эффективного решения проблем.
•Непрерывно ищите возможности для повышения эффективности работы путем совершенствования уже функционирующих систем. Устанавливая цели для самого себя и для своих подчиненных, позаботьтесь о том, чтобы большинство из этих целей были труднодостижимыми; в данном случае это означает, что вероятность достижения такси цели составляет "50 на 50". Привлекайте своих подчиненных к процессу постановки таких целей.


2. Аналитическое мышление
Рассматривает ситуации и явления путем выделения составных частей или, последовательно анализируя последствия тех или иных действий. Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.
Уровень 1 Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности
Уровень 2 Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации (А приводит к Б). Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против».
Уровень 3 Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед
Уровень 4 Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности.

Рекомендации для саморазвития:
•Прежде чем начинать собирать информацию, вы должны полностью понять проблему.
•Составьте список проблем, с которыми вы столкнулись, затем, не жалея времени, проанализируйте их и выявите имеющие место закономерности.
•Систематически разбивайте важные для вас проблемы на составные части, каждая из которых имеет конкретное решение.
•При планировании своих действий/решений и прежде чем что-то предпринять, анализируйте реакцию, которую с наибольшей вероятностью вызовет ваше действие.
•Столкнувшись с рядом новых проблем, расставьте их по приоритетности, и создайте конкретный план достижения желаемых результатов.
•Составьте перечень задач и действий на конкретный день. Поскольку в течение дня приоритеты могут меняться, реорганизуйте ваш перечень таким образом, чтобы были выполнены наиболее важные относящиеся к работе задачи.
•При оценке возможных вариантов решения проблемы постарайтесь выявить как можно больше взаимозависимых обстоятельств и причинно-следственных связей.
•Перед тем. как выбрать тот или иной вариант решения проблемы, подумайте о том, каковы будут последствия Вашего выбора и какие следующие шаги будет необходимо предпринять, чтобы выбранный вариант оказался успешным.
•Перед принятием решения по тому или иному вопросу, соберите как можно больше информации по этому вопросу. Задайте вопросы людям, которые имеют отношение к данной проблеме/вопросу. Отведите достаточное количество времени для комплексного анализа проблемы, рассмотрев ее с разных сторон, избежав непродуманных действий.

3. Развитие других сотрудников
Искренне заинтересован в долгосрочном развитии других людей. Для этого проводит анализ потребностей в развитии и прилагает усилия, чтобы способствовать развитию других людей. Нацелен в первую очередь на создание мотивации на развитие и получении эффекта в развитии, а не просто на формальное участие в тренингах.
Уровень 1 Положительно высказывается о способностях других, поощряет других выражать свое мнение. Считает, что все люди хотят и могут учиться.
Уровень 2 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, с целью развития сотрудников. Рассказывает, как следует выполнять задачу, и высказывает конкретные предложения.
Уровень 3 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, объясняя при этом свою логику и используя это объяснение в качестве обучающей стратегии. Предоставляет практическую поддержку или помощь, чтобы облегчить работу подчиненному (например, по собственной инициативе предлагает дополнительные ресурсы. методы, информацию, консультацию со специалистом и т.д.). При объяснении сложных проблем задает вопросы, чтобы убедиться в том, что обучаемые правильно поняли его объяснения или указания.
Уровень 4 Предоставляет стимулирующую обратную связь. Четко и логично объясняет или показывает, как выполнить конкретную часть работы. Своевременно предоставляет конструктивную обратную связь, используя примеры поведения сотрудника, а не обсуждение его личностных качеств. Изыскивает возможности расширить круг обязанностей и возможностей сотрудника в рамках своего отдела. Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение д.ля развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса Б своем подразделении.
Уровень 5 Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе (2-3 года).

Рекомендации для саморазвития
•Обсудите со своими непосредственными подчиненными их ожидания, которые не имеют прямого отношения к их работе. Чем именно этому человеку хочется заниматься в своей жизни
• Перед тем, как вы попросите сотрудника сделать что-то по-другому или по-новому, подумайте об обоснованиях: почему выполнение задачи именно таким образом будет в интересах сотрудника и организации.
•Подумайте о работе своих подчиненных с их точки зрения: что им необходимо для того, чтобы делать свою работу хорошо? Как я могу помочь им?
•Помните, что когда новые сотрудники приходят в организацию, им обычно необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы начать работать с максимальной отдачей.
•Когда ваши сотрудники сталкиваются с трудностями в работе, помогите им проанализировать свой процесс работы и определить действия, которые помогали или, наоборот, препятствовали выполнению задачи.
•Предоставляя обратную связь подчиненным, избегайте общих фраз вроде "вы сделали свою работу хорошо". Давайте описательную обратную связь - опишите, какие действия или поведение подчинённых вы цените.
•Перед началом обучения подчиненного, напомните самому себе, что цель обучения заключается в долгосрочном развитии способностей сотрудника, а не в краткосрочном улучшении его работы.
•Давая обратную связь подчиненному, акцентируйте внимание на примерах поведения, а не на личностных качествах.
•Напоминайте самому себе, что ваши подчиненные стараются выполнять работу максимально хорошо. Если они не достигают необходимых показателей, им нужна помощь и поддержка, а также конкретные замечания относительно того, как именно они могут улучшить свою работу.


4. Гибкость
Способность адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми или группами. Предполагает понимание и принятие во внимание различные, в том числе противоположные мнения о проблеме, адаптацию собственного подхода в соответствии с требованиями изменившейся ситуации, а также способность инициировать или с готовностью воспринимать изменения в своей организации или в своей работе.
Уровень 1 С готовностью изменяет собственные мнения и представления, ПОЛУЧИВ новую информацию или факты, радикально меняющие положение дел. Понимает точку зрения других людей. Легко приспосабливается к изменениям на работе.
Уровень 2 Гибко применяет установленные стандартные правила и процедуры в соответствии с конкретной ситуацией. Принимает изменения в потребностях бизнеса или рабочем окружении и начинает двигаться в новом направлении.
Уровень 3 Адаптирует тактику своих действий. Действует в соответствии с конкретной ситуацией или особенностями поведения того или иного человека.
Уровень 4 Адаптирует стратегию своих действий, меняет подходы или стратегию в соответствии с требованиями ситуации.

Рекомендации для саморазвития:
•Заранее предусматривайте ситуации, в которых вы будете испытывать дискомфорт, или те обстоятельства, при которых вы не будете склонны менять свою точку зрения. Определив ситуации, в которых вы теряете гибкость, вы сможете разработать способы, как. лучше справляться с подобными обстоятельствами или избегать их.
•Для расширения понимания проблемы посмотрите на каждую возникающую ситуацию со всех возможных точек зрения. Не забывайте о том, что для каждой проблемы есть несколько решений.
•Стремитесь услышать отзывы окружающих относительно ваших способностей принимать решения в нестандартных ситуациях.
•При возникновении проблемной ситуации, которую невозможно решить, опираясь на обычные процедуры компании, поговорите об этом с коллегами и организуйте "мозговой штурм" для поиска альтернативных решений.
•Пытайтесь выяснить потребности людей, с которыми вы регулярно общаетесь и ведете дела. и всегда будьте готовы скорректировать свои подходы таким образом, чтобы эти люди чувствовали себя более свободно и были более восприимчивы к вашим предложениям.
•Периодически анализируйте, каким образом решаются проблемы. В чем сильные и слабые стороны процессов выполнения работы? Существуют ли более эффективные способы выполнения работы?


5. Инициативность
Предполагает способность:
1)четко идентифицировать проблемы, препятствия или благоприятные возможности.
2)предпринимать действия, которые учитывают как текущие, так и будущие проблемы пли возможности. При этом речь идет об активных действиях, а не только обдумывании, что должно быть сделано.
Уровень 1 Видит новые возможности и использует их. Реагирует на возникающие проблемы, в том числе преодолевает препятствия. При возникновении проблемы обращает внимание на сроки.
Уровень 2 Быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и в ситуациях, требующих срочного решения.
Уровень 3 В своей непосредственной области прилагает дополнительные усилия, чтобы создать благоприятные возможности или свести к минимуму потенциальные проблемы Б отношении ситуаций, которые возникнут на протяжении последующих 1-3 месяцев.
Уровень 4 Смотрит вперед на период до одного года. Вносит улучшения, которые сказываются на деятельности других подразделений. Предлагая инициативы, учитывает, как они повлияют на другие подразделения.
Предпринимает действия с целью создания новых возможностей или предотвращения кризисных ситуаций в будущем.
Уровень 5 Смотрит в будущее на период до трех лет. Создает основы для улучшений, которые повлияют на деятельность всех подразделений компании.

Рекомендации для саморазвития
•Выработайте в себе стремление к совершенству и выдающимся результатам. Люди с большой тягой к достижениям более активны в реализации своих целей.
•Применяйте методы, которые будут заставлять вас действовать (например, какое-то регулярное напоминание о необходимости планирования).
•Выявите новые рыночные возможности или иные перспективы, которые вам трудно разработать самому. Соберите коллег для обсуждения потенциальных решений и выберите то. которое принесет наибольшую пользу компании.
•В кризисной ситуации оцените, какой уровень и компетентность нужно иметь, чтобы принимать в этой ситуации решения. Если ваш уровень для этого недостаточен, обратитесь к тому, кто соответствует этому требованию, и попросите, чтобы этот человек принял решение.
•Выработайте привычку заранее планировать и прогнозировать те проблемы, которые могут помешать работе вашей команды
•Прогнозируйте появление потенциальных проблем и разрабатывайте планы возможного их решения.
•Составьте перечень всех внутренних и внешних факторов, которые влияют на вашу команду и обсудите возможные действия вместе с членами команды


6. Лидерство в команде
Берет на себя роль лидера в команде или в груше людей. Лидерстве в команде, как правило, но не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий. Под "командой" в данном случае имеется в виду очень широкое понятие - любая группа, и котором человек принимает на себя роль лидера.

Уровень 1 Эффективно управляет собраниями. Составляет повестку дня, формулирует цели и задачи, следит за регламентом, распределяет задания.
Уровень 2 Выполняя роль лидера, информирует людей о всех затрагивающих их решениях. Следит за тем, чтобы у команды была вся необходимая информация.
Уровень 3 Стимулирует эффективную работу команды, выполняя роль лидера, стремится поддержать в команде дух сотрудничества и стремление работать эффективно. Предпринимает действия .для укрепления единства команды и духа сотрудничества, показывает каждому, что его вклад ценится и поощряет взаимодействие и сотрудничество между членами команды
Уровень 4 Проявляет заботу о команде: защищает команду и се репутацию, следит за тем, чтобы на практическом уровне потребности группы были удовлетворены.
Уровень 5 Рассматривает деятельность компании и целом. Проясняет задачи, ограничения, необходимый объем и качество работы, навыки, и делает так, чтобы члены команды загорелись желанием коллективно выполнять предстоящую работу. Подает другим личный пример, сам демонстрируя желаемое поведение. Делает так, чтобы команда доводила работу до конца.
Уровень 6 Рисует привлекательную перспективу дли всех, способствуя энтузиазму и преданность общему делу. Является истинным "харизматическим" лидером, способен внушить веру в общее дело.

Рекомендации для саморазвития:
•Вспомните особенно эффективного лидера, которого вы наблюдали в жизни.
•Подумайте о том, как ему удается добиться выдающихся результатов от команды.
•Проанализируйте одну или две ключевых сфер, важных для вашего развития и составьте для них конкретный алан развития.
•Рассмотрите стандарты работы, которые вы устанавливаете для команды: они должны быть трудными, но реалистичными.
•Проверьте, направлены ли усилия вашей команды на достижение командных целей. Если это не так, определите причины и способы их устранения.
•Вознаграждайте достижения своей команды (финансовыми и нефинансовыми методами); например, направляйте сотрудников на курсы обучения, устраивайте для них вечеринки и т.д.
•Организуйте регулярное проведение собраний с целью получения отзывов членов команды о том, каким образом вы руководите группой. Что. по их мнению, в методах вашего руководства является эффективным, а что мешает им быть активными.. Выслушайте, не высказывая возражений.
•Если кто-либо из членов вашей команды придет к вам с проблемами и вопросами:
выслушайте человека и проявите к нему уважение.
задайте ему вопросы, а не рассказывайте, "как надо" поступить. Не отвечайте на свои собственные вопросы. Пусть люди самостоятельно находят альтернативные варианты решений -тогда они будут чувствовать, что занимаются своим делом, а не чьим-то еще.
сосредоточьтесь на положительных аспектах: выясняйте, что идет хорошо, и обсуждайте этот вопрос, чтобы создать ЧУВСТВО удовлетворения у своего собеседника, высказывайте конструктивные замечайте' (как негативные, так и позитивные).
•Приводите примеры поведения сотрудника и спросите о примерах альтернативного повеления, которые, по мнению вашего собеседника, будут более эффективными.
в тех случаях, когда вам необходимо высказать свою отрицательную реакцию, начните сначала с позитивного, затем выскажите свою точку зрения о недостатках и снова завершите свое высказывание чем-нибудь позитивным.
обращайте внимание на сильные стороны собеседники и подчеркивайте их.
•Перед тем, как принять решение, всегда рассматривайте вопрос или ситуацию с точки зрения других.


7. Работа в команде и сотрудничество
Стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо. Эта компетенция - работа в команде и сотрудничество - оценивается только у сотрудников, работающих в команде с другими. «Команда», как и в случае с предыдущей компетенцией, - широко определяемое понятие группы людей, связанных общими задачами или процессом работы.
Уровень 1 Хорошо работает в команде (хороший «командный игрок»). Своевременно информирует других, делится всей нужной информацией. Искренне считает себя членом команды и поддерживает решения, принятые группой. Проявляет уважение к другим.
Уровень 2 Ждет положительных результатов от команды, даёт положительную обратную связь членам команды, проявляющим принятое в команде поведение. Высказывает позитивные ожидания и уважение к другим.
Уровень 3 Выражает желание учиться у других (в том числе, учиться у равных себе по должности и подчиненных). Стимулирует высказывание различных точек зрения и предложений и использует их при формировании окончательного решения.
Уровень 4 Стимулирует и поддерживает других, помогает им почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит тех. кто хорошо справился с работой.
Уровень 5 Поддерживает командный дух. Разрешает конфликты в команде. Стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими. Способствует поддержанию дружеской атмосферы, хорошего морального климата и духа сотрудничества.

Рекомендации для саморазвития:
•Становитесь членом рабочих команды, проектных групп, комитетов и др. Ведите краткие записи во время заседаний, в том числе отмечайте те случаи, когда, по вашему мнению, вы продемонстрировали новый уровень командной работы, а также случаи, когда вам не удалось этого сделать.
•Инициируйте неформальный обмен информацией со своими коллегами.
•На каждом собрании или заседании, введите в практику высказывать благодарность по крайней мере одному члену команды за хорошую работу.
•На собраниях и заседаниях специально приглашайте высказывать свою точку зрения тех людей, которые не принимали участия в обсуждении.
•Если на собрании группы вы не согласны с высказанным кем-либо мнением, сначала поблагодарите этого человека за высказанную им точку зрения и только потом предлежите свой вариант.
•Поддерживайте людей, которые стараются быть кооперативными (особенно, если это у них не совсем получаются).
•Сообщайте всем о достижениях вашей команды очевидным и положительным образом.


8. Воздействие и влияние
Компетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий.
Уровень 1 Высказывает намерение, но не производит реальных действий. Хотел бы оказать определенное воздействие: считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление и т.д., ничего конкретного при этом не предпринимая
Уровень 2 Предпринимает отдельные действия с целью убеждения: В выступлении или в разговоре ИСПОЛЬЗУЕТ прямолинейное убеждение (например, взывает к здравому смыслу, приводит данные, апеллирует к интересам другого; приводит конкретные примеры, демонстрирует наглядные и другие пособия и т.д.). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории.
Уровень 3 Предпринимает разнообразные действия с целые убедить: Оказывает воздействие в несколько приемов, не стараясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленные накануне выступления
Уровень 4 Тщательно просчитывает воздействие своих слов или поведения. Адаптирует выступление в соответствии с интересами и уровнем аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова яти действия, какой имидж выступающего они создают в данной аудитории.
Уровень 5 Использует косвенное воздействие: Строит воздействие в виде опосредованной «цепной реакции»: «пусть А покажет Б, тогда Б расскажет В, что...». ИЛИ оказывает воздействие в несколько приемов, на каждой стадии адаптируя его к конкретной аудитории. Использует специалистов и третьих лиц, чтобы оказывать воздействие через них.
Уровень 6 Использует сложные и комплексные стратегии воздействия: Заключает союзы из политических соображений. Обеспечивает себе «тыловую поддержку», распространяет или придерживает информацию с заранее просчитанным результатом. Управляет групповой динамикой для достижения собственных целей.

Рекомендации для саморазвития:
•Прежде чем выступать перед клиентами с новой, только что подготовленной презентацией, нашейте возможность сделан. выступление перед сотрудниками собственной организации, попросив их сыграть роль клиентов. После этого попросите их дать вам обратную связь.
•Попытайтесь повлиять на людей таким образом, чтобы заставить их делать неприятную для них работу. Говорите с высшим руководством о том, что волнует ваших сотрудников, представляя их интересы. Разрешите конфликт между «воюющими» подчиненными.
•Лучший способ развивать данную компетенцию-это мыслить и действовать так, как будто вы уже являетесь человеком большим влиянием и силой воздействия. Важна регулярная, контролируемая практика на протяжении длительного периода.
•Анализируйте конкретные случаи взаимодействия с другими людьми. Какая реакция была у вашего собеседника? С каким результатом прошла беседа? Были ли обе стороны довольны результатом?
•Обращайтесь с предложениями к руководству, внешним и внутренним клиентам - заранее готовьтесь, знакомясь индивидуальным мнением каждого.
•Разрешите конфликт между «воюющими» подчиненными или коллегами - это прекрасная практика.
•Выполните задание, в котором вам нужно внушить другой стороне сложную мысль, или добиться результата, на который другая сторона идет не очень охотно.
•Стремитесь понять других - используйте стратегию «Игры» (ставьте себя на место другого, представляйте, что этот человек думает, что он хочет, что он делает).
•Ссылайтесь на факты, доказательства, выгоды, освещайте все стороны вопроса, показывайте, каким воздействием вы обладаете на людей, бизнес и системы.
•Практикуйтесь в формулировании противоположной точки зрения.
Попытайтесь повлиять на людей таким образом, чтобы заставить их сделать работу, делать которую им явно хочется.
•Поговорите с высшим руководством о вещах, которые волнуют сотрудников, представляя интересы последних.
•Сделайте так. чтобы чаще и регулярней неформально посещать другие подразделения организации, знакомясь с людьми и неформальной структурой влияния. Пока это не войдет в привычку, раз в месяц планируйте такие посещения.

9. Ориентация на клиента
Компетенция предполагает желание помочь заказчику, предоставить ему желаемое обслуживание, удовлетворить его запросы. Это обозначает - готовность сосредоточить свои усилия на выявлении потребностей клиента и их выполнении
Уровень 1 Держит работу с клиентом под контролем Реагирует на запросы, заявки и жалобы клиентов. Информирует клиента о том, как идет работа по проекту (по не стремится прозондировать скрытые вопросы, и проблемы, которые МОГУТ быть у клиента)
Уровень 2 Четко и ясно общается с клиентом: Поддерживает нормальный коммуникативный процесс с клиентом относительно взаимных ожиданий, отслеживает степень удовлетворенности клиента. Предоставляет клиенту доброжелательное обслуживание.
Уровень 3 Берет на себя личную ответственность. Принимает линкую ответственность за немедленное решение проблем, возникших и обслуживании клиента, не занимая при этом оборонительных позиций.
Уровень 4 Идет навстречу клиенту. Всегда доступен для клиента, особенно если клиент находится в трудной ситуации. Например, дает клиенту домашний телефон, разрешает звонить во время отпуска или как-то иначе дает возможность связаться в любой момент, или может провести дополнительное время у клиента. Делает больше, чем от него ожидают.
Уровень 5 Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
Уровень 6 Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

Мероприятия для саморазвития
•Оценить и расставить по приоритетам разные инициативы внутри организации, прямо и косвенно способствующие улучшению обслуживания клиента.
Регулярно проводите опрос среди клиентов.
•Ищите возможностей провести анализ рынка, чтобы лучше ориентироваться в нем.
•Поставьте цель повысить уровень обслуживания клиентов в областях, где у вас есть конкуренты. Включите сюда анализ потребностей и сравнительный анализ обслуживания, предоставляемого вами и вашими конкурентами.
•Проводите время с клиентами, наблюдайте их, активно задавать вопросы и зондируйте, какие глубинные потребности
скрываются за высказанными.
•Пытайтесь получить больше информации или зондируйте глубинные потребности. Ищите способы крепить неформальные связи. Пронаблюдайте, как вы взаимодействуете с поставщиками и заказчиками не в типичной рабочей обстановке, а в менее формальной ситуации.
•Вступайте в профессиональные организации. Посещайте собрания, конференции и семинары. Вступайте в комитеты.
•Активно принимайте участие в групповых мероприятиях, чтобы познакомиться с людьми.
•Стремитесь понять механизмы роста спроса в вашей и других отраслях и обдумывать, что это значит для вашего бизнеса и для бизнеса ваших клиентов.
•Следите за государственной политикой в отношении вашего бизнеса и анализируйте, какие долгосрочные последствия
она может иметь.


10. Поиск информации
Любознателен, хочет больше знать о пещах, людях и разных проблемах. Компетенция предполагает интерес к вещам, выходящим за рамки повседневных рабочих обязанностей. Сюда может входить умение "раскопать" информацию или добиться точных сведений, прояснение спорных моментов и расхождений путем постановки ряда конкретных вопросов; или менее целенаправленное "сканирование" потенциальных возможностей или самой разнообразной информации, которая может пригодиться в будущем.
Уровень 1 Задает вопросы присутствующим, или тем, чьей прямой обязанностью является дать ответ на эти вопросы, независимо от того, присутствуют ли они физически. Использует информацию, которая с готовностью предлагается, или другие легкодоступные источники.
Уровень 2 Изучает ситуацию путем личного участия: Принимает личное участие в изучении проблемы или ситуации («выезжает на место»), хотя, строго говоря, мог бы этого не делать. Находит непосредственных участников событий и задает им вопросы.
Уровень 3 Задает множество вопросов, пытаясь прозондировать ситуацию и выявить корни проблемы или потенциальные возможности, скрывающиеся за внешними явлениями. Обращается к другим людям, не задействованным в ситуации напрямую, но способным высказать свое мнение, дать общую информацию, поделиться опытом и т.д. Не останавливается на первом полученном ответе, выясняет, почему все произошло.
Уровень 4 Проводит исследования: Предпринимает систематические попытки на протяжении ограниченного периода времени получить нужные данные или мнения или штудирует проблему, ПОЛЬЗУЯСЬ всеми источниками, которые могут дать нужную информацию. Проводит исследовательскую работу, пользуясь газетами, журналами, компьютерными средствами информации или другими источниками массовой информации. Сюда входит исследование рынка, финансов, конкурентов.
Уровень 5 Постоянно пользуется собственными налаженными системами получения информации:
Имеет собственные налаженные методы получения информации или привычку регулярно знакомиться с информацией («ходит в народ» как способ руководить людьми, проводит регулярные неформальные встречи, просматривает определенные публикации и т.д.). включая поручение отдельным сотрудникам регулярный сбор информации.

Рекомендации для саморазвития:
•Если вы имеете склонность обращать слишком много внимания на детали, иногда заставляйте себя отрешиться от деталей и увидеть картину в целом, чтобы расширить свое перспективное видения.
•Сформируйте привычку возвращаться к важным решениями, рекомендациям и перепроверять, не упустили ли вы какие-либо существенные детали.
•Обсуждая что-то с клиентами, сосредоточьтесь на том, что они говорят, и на понимании их замечаний. Задавайте достаточно вопросов, чтобы понять суть того, что они говорят.
•Выявив изменение в потребностях клиента, потенциально предоставляющее вам новые возможности или, наоборот, создающее препятствия для вашей организации, систематически собирайте необходимую вам информацию для анализа ситуации и соответствующего реагирования.
•Спрашивайте других сотрудников, какие у них идеи и предложения.
•При сборе информации сначала убедитесь, что вы полностью понимаете проблему, выслушав всех участников. Сверьте свои заключения с участниками, чтобы убедиться, что вы действительно все правильно поняли.
•Пользуйтесь графиками работы и схемами, разбивая сложные проекты или проблемы на компоненты. чтобы получить общую картину того, какал информация вам нужна.
•Сформируйте у себя привычку возвращаться к важным решениям и рекомендациям, если выяснится, что вы что-то упустили. Просите у других обратную связь по тем деталям, на которые вы обычно обращаете недостаточно внимания.


11. Концептуальное мышление
Способность выявлять закономерности или неочевидные связи между ситуациями и выделять ключевые моменты в сложных ситуациях. Включает способность к индукции, логическому мышлению и творческому мышлению. Ключевой вопрос: умеет ли человек взглянуть на вещи по-новому пли сложить разные компоненты в одно целое так. чтобы внезапно прояснился их смысл.

Уровень 1 Использует базовые правила: При выявлении проблем опирается на здравый смысл и предыдущий опыт. Способен увидеть, что текущая ситуация полностью идентична другой ситуации в прошлом.
Уровень 2 Видит закономерности: Анализируя информацию, видит в ней закономерности, тенденции или пробелы. Замечает, что текущая ситуация похожа на другую ситуацию в прошлом и чем именно.
Уровень 3 Применяет сложные концепции: Опирается на теоретические знания или на знание тенденций и ситуаций в прошлом, чтобы судить о текущих ситуациях. Применяет сложные научные концепции или методы, соответственно адаптируя их к ситуации или проблеме.
Уровень 4 Проясняет сложные данные или ситуации: способен представить сложные идеи или ситуации так, чтобы это выглядело просто, ясно и понятно. Опираясь на идеи, проблемы и наблюдения, дает ясное и полезное объяснение. Пересказывает наблюдения или знания в более упрощенном виде.
Уровень 5 Создает новые концепции: Создает новые концепции, которые для других неочевидны и не почерпнуты из других источников, для объяснения ситуаций и решения проблем.

Рекомендации для саморазвития:
•Детективы дают полезную и приятную возможность поупражнять навыки концептуального мышления. В них часто разбросаны отдельные детали, по которым читатель может установить «кто убил, как и почему»
•В письменном виде выстройте логическую цепочку («что если»).
•Сами или совместно с другими проведите анализ конкурентов (сбор данных, применение к ним правил рыночной экономики, построение гипотез и написание отчета).
•Создайте исследовательскую команду или фокус-группу. Постарайтесь выявить закономерности в данных, нарушение этих закономерностей, типичные и нетипичные явления. Проанализируйте общее, создайте гипотезу. Предложите концептуальную модель, которая объясняла бы вашу гипотезу.
•Изучите данные продаж, отметьте сходства и различия с тенденциями в прошлом; создайте гипотезу Ч», относительно будущих тенденций. Создайте концептуальную модель для обобщения своих изысканий.
Для этого вам скорее всего потребуется современная литература по маркетингу, из которой вы сможете почерпнуть идеи для построения модели.
•Выявите ключевые факторы в проблеме, над которой вы работаете; придумайте новый способ ее интерпретации.
•Изучите нововведения конкурентов, думал о потенциальных внутренних нововведениях, которые за ними стоят.
•Для приобретения навыков концептуального мышления высокого уровня: изучите парадигму, в которой ваша организация или ваша отрасль промышленности ведет бизнес. Соберите текущие и исторические данные о рыночной ситуации. Продумайте альтернативную парадигму, которая могла бы радикально изменить то, как разные компании конкурируют за место на рынке, и как вообще ведется этот бизнес.


12. Построение отношений
Строит и поддерживает дружеские, взаимно доброжелательные и теплые отношения и контакты с людьми.
Уровень 1 Идет на неформальное общение: Вступает в неформальное общение с другими в дополнение к контактам, которые требуются в процессе работы. Участвует в неструктурированных разговорах о работе или о детях, о спорте, последних новостях и т.д.
Уровень 2 Способен установить контакт, найти почву для дружеского общения: Имеет широки:! круг друзей и знакомых, с которыми способен установить личный контакт. Может иметь дружеские отношения с сослуживцами, клиентами или другими людьми, встречаясь с ними вне работы (спортивные мероприятия рестораны, и т.д.).
Уровень 3 Инициирует социальные контакты: Устраивает вечеринки, поездки или другие мероприятия для укрепления отношений с другими. Приглашает людей домой, принимает их приглашения. ИЛИ иначе активно участвует в социальной жизни своего окружения.
Уровень 4 Устанавливает дружеские отношения: Завязывает дружбу с людьми, включая близкие глубоко личные отношения, требующиеся для подлинного установления контакта. Не скрывает, что информация получена от друга в личном порядке, или что цели удалось достичь благодаря личным связям.
Уровень 5 Создает и поддерживает стабильные, надежные дружеские отношения. Заводит близких, надежных друзей, чья надежность проявляется в готовности всегда быть на его стороне, действовать в его пользу, поддерживать в достижении бизнес-целей.

Рекомендации для саморазвития:
•Узнавайте больше о других, расспрашивая их об их интересах.
•Слушайте, что вам говорят друзья и члены семьи, они часто могут сообщить вам о вас самих что-нибудь таксе, что остальные думают, но не говорят.
•Старайтесь не судить людей слишком строго в своей повседневной деятельности
•Относитесь к людям с уважением, проявляйте к ним личный интерес
•Общайтесь с коллегами из других отделов и других компаний.
•Принимая решения, думайте, как это будет воспринято на эмоциональном уровне (спрашивайте людей об их заданиях и их обязанностях).
•Совершенствуйте свои отношения с людьми (на протяжении следующих нескольких недель отследите. сколько раз вы даете положительную обратную связь, говорите приятное людям - оцените, что происходит, будьте открыты к замечаниям, которые вь: услышите).
•Подумаете о том, как проходит ваше взаимодействие с людьми (ваши реакции, их реакции, конечный результат, довольны ли обе стороны результатом).
•Определите, кого из людей, с которыми вы общаетесь, вам труднее всего слушать. Подумайте об обстоятельствах до и после этой ситуации. Начните с того, чтобы как следует слушать, ИСПОЛЬЗУЯ это как первый шаг для построения отношений.
•Узнавайте о том, что для людей важно, и что их мотивирует.
•Приспосабливайте свой стиль работы и подход к потребностям и типу личности того человека, с которым вы работаете. Выявляйте тонкости и нюансы в сообщениях и проблемах, которыми с вами делятся другие.
•Когда другие спрашивают ваше мнение, относитесь к просьбе с уважением и вовремя предоставляйте продуманный ответ.
•Прежде чем вступать в контакт с другими людьми, соберите о них информацию (какие у них проблемы, в каких вопросах вам придется приспосабливаться к этим людям).
•Постройте сеть отношений с людьми, которым нравится разнообразие в общении, стремитесь создавать отношения с людьми, которые не похожи на вас.


13. Принципиальность
Делает то. что признает важным на словах, т.е. „слово совпадает с делом. Открыто и без посредников говорит о своих намерениях, идеях и чувствах, приглашает собеседника быть честным, и открытым даже в процессе сложных переговоров вне организации. Выражаемые чувства должны иметь непосредственное отношение к работе.
Уровень 1 Открыт и честен в рабочих ситуациях. Признает собственные негативные чувства или ошибки. Выражает словами го. что думает, даже если это не требуется, или когда ситуация легко позволяет воздержаться от открытости.
Уровень 2 Действует в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Гордится тем. что ему можно верить, и что он честен во всех отношениях. Не колеблясь, заявляет о своих ценностях и убеждениях и действует в соответствии с ними.
Уровень 3 Действует в соответствии со своими ценностями, даже когда это очень трудно. Открыт и честен, не боится высказываться в случаях несогласия с руководством или клиентами Способен публично признать свою ошибку.

Рекомендации для саморазвития:
•В конце дня думайте, удавалось ли вам в течение дня всегда действовать в соответствии со своими ценностями и вашим личным кодексом поведения
•Сделав ошибку, признайте это перед своими сотрудниками.
•Четко выразите свое мнение о том, как следует 'и как не следует поступать Не кривите при этом душой.
•Проанализируйте, как вы делитесь информацией: насколько вы при этом открыты'' Ити вы всегда ждете, пока вас спросят?
•Спросите себя, готовы ли вы вызвать недовольство сотрудников или впасть в немилость начальства в результате принятого вами решения или занятой вами позиции.
•Проводите самостоятельное исследование, прежде чем посещать важные собрания, и прорепетируете свои аргументы сами с собой или с коллегой.
•Сфокусируйте свое внимание на поведении, а не на личностях, чтобы быть в состоят честно дать обратную связь, не вызвав обид и не создав впечатления личных нападок.
•Всегда четко и честно рассказывайте своей команде, что ее ждет дальше.
•Всегда говорить правду должно стать одной из ваших ценностей, даже когда это трудно или когда собеседник не хочет знать правды.
•Особо обращайте внимание на то, чтобы всегда выполнять свои обещают.
•Попробуйте выражать свои убеждения, в то же время признавая право на существование точки зрения других .людей
•Примите тот факт, что осуществление бизнес- возможностей или корпоративной стратегии может потребовать жертв как от одного человека, так и от группы
•Подумайте, в каких вопросах вы готовы действовать наперекор любому сопротивлению. Проясните для себя, что это за вопросы, и стоят ли они того, чтобы за них бороться.


14. Межличностное понимание
Предполагает желание понять других людей. Это способность услышать высказанные мысли, чувства и проблемы других, понять невысказанное или недоговоренное. На более высоких уровнях проявляется как более глубокое понимание и может включать способность понимать представителей другой культуры.
Уровень 1 Понимает либо эмоцию, либо содержание сказанного: Не жалеет времени, чтобы выслушать человека. Задает вопросы, чтобы понять другого.
Уровень 2 Понимает и эмоцию и содержание сказанного: Замечает наиболее очевидные характеристики, интересы или реакции другого. Описывает других в общих чертах.
Уровень 3 Понимает смысл: Понимает смысл, включая невысказанные мысли, проблемы или чувства. При ведении диалога замечает невербальные средства самовыражения (например, приподнятые брови, взгляд на собеседника, тон голоса).
Уровень 4 Понимает суть, скрытую за внешними проявлениями: Понимает глубинные проблемы Других, оценивая причину возникших в данный момент или устойчивых чувств, поведения или проблем. Точно интерпретирует смысл невербальных средств самовыражения.

Рекомендации для саморазвития:
•Научитесь думать и действовать так. как человек с высоким уровнем межличностного понимания.
•Записываете ситуации, в которых вы. как вам кажется, продемонстрировали высокий уровень межличностного понимания, а также ситуации, где вам это не удалось.
•Пытайтесь определить, что действительно волнует человека, хотя он не выражает этого открыто. Наблюдайте, какие эмоции сопровождают слова.
Пронаблюдайте за собственными действиями со следующих точек зрения:
1.Слушали ли вы человека, который хотел поделиться с вами своими чувствами?
2.Расспрашивали ли вы его, задавая вопросы, приглашающие к дальнейшему обсуждению, например «Вы можете рассказать подробней»
3.Приспосабливали ли вы свой стиль общения к потребностям и индивидуальным особенностям человека, с которым вы работаете?
4.Поняли ли вы глубинную мотивацию поведения другого человека. Разрешайте конфликты между «воюющими» подчиненными или коллегами. Возвращайтесь к прошлым разговорам и проверяйте, правильно ли вы поняли своего собеседника.
•Приспосабливали ли вы свой стиль общения к потребностям и индивидуальным особенностям человека, с которым вы работаете, наблюдая его мимику и жесты, особенности голоса (тон, скорость речи, громкость) и обстановку разговора (кто, где стоит и т.д.)?
•Поняли ли вы глубинную мотивацию поведения другого человека (отдавая себе отчет в том, что у всех разное воспитание, разные ценности и убеждения) и откорректировали ли вы в соответствии с этим свою реакцию?

15. Уверенность в себе
Вера в свои возможности выполнить работу, подобрав для этого наиболее эффективный подход. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач и вера в правильность своих решений и мнений

Уровень 1 Уверенно преподносит себя. Работает без постороннего контроля. Подает себя с сильных позиций.
Уровень 2 Самостоятелен в своих действиях: Формирует собственное мнение и сообщает его четко, но спокойно, даже когда другие не соглашаются. Действует независимо, стремится к более сложным и более ответственным обязанностям.
Уровень 3 Своим поведением демонстрирует уверенность в своих возможностях: Демонстрирует уверенность в своих суждениях. Считает себя способным человеком, который может всего добиться,
Уровень 4 С готовностью идет на штурм трудновыполнимых задач, не останавливаясь и перед конфликтами. Бросает вызов обыденному и уже известному, готов идти на просчитанный риск. При возникновении конфликтов четко заявляет свою позицию; выражает несогласие с руководством, при конфликте с вышестоящими сотрудниками уверенно отстаивает свою позицию.
Уровень 5 Выбирает для себя исключительно трудные задачи: Добровольно берет на себя исключительно трудные задачи (например, сопряженные с риском для себя лично). Прямо и честно сообщает свое мнение руководителям или клиентам (лицам вне организации), достаточно прямолинейно, но не агрессивно, требует откровенности и от других, даже в очень неприятных ситуациях.

Рекомендации для саморазвития:
•Повышайте свою самооценку, принимая себя таким, какой вы есть. Если вы научитесь ценить самого себя. вам будет проще реально оценивать свои сильные стороны и стороны, нуждающиеся в развитии. Принятие собственных сильных и слабых сторон является отправной точкой личностного роста.
•Понаблюдайте поведение тех, кто производит впечатление уверенного в себе человек. Посмотрите, как они подают себя другим.
•Поработайте руководителем сложной группы людей или сложного проекта. Выступите координатором дискуссии в большом и сложном групповом обсуждении.
•В сложных ситуациях придерживайтесь фактов, направляйте внимание людей на поставленную задачу, не упускайте из вида общую картину.
•Подружитесь с собственным чувством юмора. Обращаетесь к нему за советом почаще - именно это даст вам спокойствие.
•Независимо от того, видите вы это или нет, у вас всегда есть варианты. Выявить их - большое искусство. Осознание того, что у вас есть выбор, дает свободу и уверенность в себе.
•Для создания положительного образа себя могут быть полезны следующие рекомендации:
•В своем личном развитии отдавайте себе отчет в том, где вы находитесь и в какую сторону хотите двигаться.
•Принятие себя таким, какой вы есть - это первый шаг к изменению. Начните с того, чтобы изменить то. как вы думаете о себе, например вместо «я отвратительно выступаю перед людьми», .думайте «я всегда вступаю с большим энтузиазмом». Контролируйте свои мысли (например, не являются ли они саморазрушительными).
•Следите за своим внешним видом, стойте прямо, не сутультесь и т.д.
•Смотрите в глаза собеседнику - это повышает уверенность в себе.
•Вознаграждайте себя, когда вам удается продвинуться в развитии этой компетенции.
•Запишите свои опасения, вы удивитесь, как быстро они рассеются, когда вы увидите их сформулированными на бумаге.

Более подробную информацию может предоставить:

Ващенко Юрий
Руководитель проектов организационного развития

+38 (067) 220-76-30
yuriy.vaschenko@marketingburo.com.ua
Автор: Справочная Информация
Другие статьи по данной тематике:
1. Конференция «Поиск будущего» - разрабатываем стратегию всей компанией
2. Методы проведения больших групп для Создания Будущего
3. Как провести опрос сотрудников компании
Все статьи по теме Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)
 Все тематики  Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)
Работа в Украине с POSADA.com.ua
Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Рекрутинговые
сайты




{aaa1}

19/03/2017: Санкции против российских банков
28/02/2017: Компания SpaceX анонсировала туристический полет вокруг Луны
27/02/2017: Представлена новая Nokia 3310
27/02/2017: Apple, Microsoft и PayPal объединились в борьбе с Трампом
24/02/2017: NASA обнаружили 7 планет, похожих на землю
другие новости...