Последние вакансии
 1. Торговий представник, агент, менеджер з продажу
 2. Оператор ПК, бухгалтер 1С, офіс-менеджер обліку товару
 3. Водій-експедитор
 4. Вантажник-комплектувальник, комірник, робітник складу
 5. Водитель БеЛАЗа

Последние резюме
 1. Продажи - Руководитель отдела продаж
 2. Логистика/поставки - Водитель (шофер грузовика)
 3. Логистика/поставки - Менеджер/руководитель склада
 4. Информационные технологии/Software/Интернет/Базы данных - Веб-программист
 5. Юридическая поддержка/безопасность - Руководитель службы безопасности


 Все тематики  Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)

Звездный пул (25/03/2006)

Управление талантами
Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных».

Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно находятся на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний, и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management.
«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».
В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это, прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.
Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM. С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципы развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».
Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный найм руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнес-процессов. Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании. Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе и управлением талантами, ориентированного на более отдаленное будущее.
Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей. «Привлекая слишком много руководителей извне, существует опасность создать некий вакуум адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи».
Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десятками наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».
Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HR-специалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо). Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которые требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.
Страхования компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь также, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова. «Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».
Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении.
Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип основывается на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.
В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, также как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы.
В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется Планета талантов. На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом.
В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям. «В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пару гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс.
Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management. «Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг.
Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров.
«Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом шаге мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей». Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, что добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе.
Международные командировки в Electrolux длятся обычно около 3 лет. Кроме выполнения непосредственных рабочих задач, в компании верят, что они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста, например:
- рост понимания кроссфункциональных и кросскультурных бизнес-процессов в компании;
- возможность получения новых знаний в другой культурной среде;
- попытка работы в новых ролевых моделях.
Обучение и развитие – жизненно важные процедуры в управлении талантами в Electolux. Они необходимы для подготовки людей к новым возможностям. Тренинговые программы направлены на развитие таких компетенций как навыки обработки информации, управления проектами и знание иностранных языков. Обучение в корпоративном университете Electrolux ориентировано на обучение лидерству и распространению ценностей корпоративной культуры.
Компания также предлагает новые виды обучения не только «за партой». «Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг.
В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, практикуемые в крупных международных корпорациях:
- Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов;
- Убедитесь, что ваша система управления талантами беспристрастна и основана на объективных оценках;
- Не концентрируйте все усилия только на развитии талантливых сотрудников, составляйте программы развития также и для остального персонала;
- Проследите, чтобы ожидания от управления талантами соответствовали этой системе – вводите тренинги, продвижения по службе, наставничество;
- Предлагайте талантливым сотрудникам возможности для приобретения нового опыта на разных позициях и в разных странах;
- Убедитесь, что управление талантами соответствует главным стратегическим задачам компании.

Оценка для управления талантами.

В течение бурного роста экономики в 1990-х годах все, что касается бизнеса, казалось достаточно простым, включая и управление талантами. На волне успеха каждое назначение в топ-менеджмент казалось грандиозным успехом, а каждый представитель среднего менеджмента казался потенциальным топ-руководителем.
Пора спуститься с небес на землю. Сегодняшняя сложная рыночная конъюнктура все чаще напоминает первым лицам компаний, что управление талантами – важная и сложная задача для тех, кто хочет добиться успеха. Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топ-менеджмента и совета директоров компании.
Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимый для построения эффективной управленческой команды, способной адекватно противостоять изменениям на рынке и способной пройти проверку временем. Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы «soft-skills», или личностные навыки, которые бы направляли деятельность разных функций, департаментов и регионов в одно русло.
Понимание необходимости наличия этих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать? Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.
Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляет потенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании; конкуренция; общий рынок труда. Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал, и на каком уровне развития находятся его способности.
Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которые достигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств. К всему уважению к ним, многие из таких руководителей ощущают нехватку личностных качеств и способностей. Их навыки коммуникаций, управления изменениями, убеждения должны быть существенно более развитыми. Они могут отлично управлять собой в условиях жесткого прессинга, но не справиться с построением и мотивированием команды. У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или не оказаться способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Их тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями.

В 21 веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву, и тем более расти. Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития видит управление талантами в компании, наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.

Журнал «Кадровый менеджмент», март 2006 №2 [33]
Автор: Правоторов Владимир
Другие статьи по данной тематике:
1. Конференция «Поиск будущего» - разрабатываем стратегию всей компанией
2. Методы проведения больших групп для Создания Будущего
3. Как провести опрос сотрудников компании
Все статьи по теме Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)
 Все тематики  Инструменты системы управления персоналом (в помощь HR-у)
Работа в Украине с POSADA.com.ua
Вакансии. Работа в Киеве, в Харькове, в Донецке, в Одессе, в Днепропетровске, во Львове

Рекрутинговые
сайты




{aaa1}

19/03/2017: Санкции против российских банков
28/02/2017: Компания SpaceX анонсировала туристический полет вокруг Луны
27/02/2017: Представлена новая Nokia 3310
27/02/2017: Apple, Microsoft и PayPal объединились в борьбе с Трампом
24/02/2017: